そごう君臨40年「中興の祖」水島元会長死去

Hiroo_mizushima

2014.08.21

2000年に経営破綻した大手百貨店そごう(現そごう・西武)元会長の水島広雄(みずしま・ひろお)氏が7月28日、心不全のため、東京都内の病院で亡くなった。102歳だった。告別式は近親者のみで行った。喪主はおい、有一氏。そごう・西武は、社葬やお別れの会は行わない。水島氏は1936年に中央大法学部を卒業し、日本興業銀行(現みずほフィナンシャルグループ)に入行。58年、そごう副社長に転じ、62年から社長、94年から会長を務めた。経営責任を問われ、破綻直前の00年4月に辞任するまで40年近くトップの座に君臨した。この間、大阪と神戸、東京の3店だった老舗百貨店を、国内外40店舗を運営する百貨店グループに成長させた。売上高で百貨店トップを達成し、「中興の祖」と呼ばれた。

水島広雄さん死去:日本一の百貨店王から転落 波乱の人生
2014.08.21
7月28日に102歳で亡くなった大手百貨店そごう(現そごう・西武)の元社長・会長の水島広雄さんは、独自の手法でそごうを日本最大の百貨店グループに押し上げた異形の経営者だった。バブル崩壊で経営に行き詰まり、差し押さえを逃れるために自らの預金を隠した容疑で逮捕されるなど、波乱の人生を送った。
水島さんは日本興業銀行(現みずほフィナンシャルグループ)の行員だった1953年に「浮動担保の研究」という論文で法学博士号を取得した。利益を生み、拡大し続ける会社自体を担保の対象とする英米の先端理論を日本に紹介した内容で、後に法制化されたほどだった。
水島さんは58年に興銀を離れ、そごうの副社長に就任。地価が右肩上がりの時代に入ると、そごうのグループ各社が新店に出資し、開店後に膨らんだ新店の土地の含み益を担保に、さらに出店攻勢をかける手法で経営を拡大させた。
そごうトップに38年間君臨し「ワンマン経営者」とも評された。人心掌握術にもたけており、元横浜そごう店長の竹下八郎さんは「各地の店舗に足しげく通い、従業員とのコミュニケーションを大切にしていた。人を思いやる心があり、広い人脈も持っていた」と振り返る。会社経営の傍ら、東洋大や母校の中央大で教壇に立つ学者でもあった。
だが90年代のバブル崩壊によって、経済成長を前提とした拡大路線は行き詰まり、2000年7月に経営破綻。同年11月、破綻後初めて記者会見に応じ「放漫経営ではない」と強気を貫いた。破綻前後に自らの預金を隠したとして強制執行妨害罪に問われ、06年に有罪が確定した。
12年4月には、海部俊樹元首相や塩川正十郎元財務相、鈴木修スズキ会長兼社長らが発起人となった100歳を祝う会に出席。今年4月には、元そごう従業員の親睦会に参加し、元気な姿を見せていた。
葬儀は今月2日、東京都内の斎場で営まれた。出席者によると、喪主を務めたおいの有一さんが「倒産という形で、従業員や世間に多大な迷惑をかけたことを生涯悔やんでいた」と故人の思いを語ったという。

「倒産で迷惑かけた」百貨店の理想最後まで 旧そごう水島会長死去
2014.08.21
水島広雄氏は政官財、法曹界の人脈を駆使し、そごうを売上高日本一に押し上げたが、バブル崩壊でその経営手法は時代の波に合わなくなり、挫折へと転落した。
一方で、多彩な顔を持つ異色経営者でもあった。興銀で働くかたわら、昭和28年に浮動担保の研究で法学博士の学位を取得。法制審議会委員として、5年後には「企業担保法」の法制化に一役買った。
企業への融資には不動産の担保が必要との常識を覆し、売掛債権や企業の成長力、信用力を一括で評価する仕組みで、戦後の産業界の資金調達に新たな道を開き、自ら経営で実践した。
同い年の日野原重明聖路加国際メディカルセンター理事長とは盟友で、聖路加国際病院の再開発や運営にも尽力。日野原氏が29年に予防医療の先駆けで日本初の人間ドックを導入した際の受診第1号だった。
平成24年4月に都内ホテルで開かれた100歳を祝う「百寿の会」には、元財務相の塩川正十郎東洋大総長、鈴木修スズキ会長兼社長ら約250人が駆けつけた。
先月の葬儀で喪主を務めたおいの水島雄一氏はあいさつで「『そごうが倒産という形になり、従業員や世間に多大な迷惑をかけた』と生涯悔やんでいた」と故人の思いを披露した。その一方で「親しまれる地域一番店で豊かな暮らしを実現する」との百貨店経営の理想については「最後まで信念は揺るがなかった」と振り返った。波瀾万丈の人生はバブル経済とその崩壊という日本の戦後経済史の光と影だったに違いない。

そごう水島廣雄元会長 102歳になっても師と慕われていた
2014.08.22
かつて「そごう」(現そごう・西武)を日本一百貨店に育てた水島廣雄氏(元会長)が、7月28日に心不全のため102歳で亡くなっていたことがわかった。
「ダイエー創業者の中内功氏と並んで、“売り上げがすべてを癒す”と信じていた流通経営者の双璧でした」と話すのは、経済誌『月刊BOSS』編集長の関慎夫氏。同氏が波乱に満ちた水島氏の経営者人生を振り返る。
1936年に中央大学法学部を卒業し日本興業銀行(現みずほ銀行)に入行した水島廣雄氏は、興銀マンとしてサラリーマン生活を送りながら「不動担保の研究」で法学博士号を取得。東洋大学法学部教授を兼務し、担保法の権威としても知られていた。
1958年には縁戚が社長を務めていたそごうに副社長として入社し、1962年に社長に昇格。以降、2000年の経営破綻直前まで、そごうの最高実力者として君臨し続けた。
水島氏が入社した当時のそごうは、大阪、神戸、東京の3店しかない中堅百貨店にすぎなかった。それが社長就任から約30年後の1991年、三越や高島屋などの老舗百貨店を抜いて日本一百貨店に躍り出た。それを支えたのが、思い切った多店舗展開だった。
都心ではなく都下や千葉市、横浜市など東京周辺部駅前一等地に地域一番店を出店、さらには東南アジアを中心に海外にも進出し、一時は国内外合わせ40店舗を誇った。
一つの店をオープンさせると、その土地を担保に銀行から融資を引き出し、次の店を出店する。また各地方自治体は、再開発物件のキーテナントにそごうを誘致、水島氏はそれに応えた。水島氏の攻めの姿勢と時代が一体化したことがそごうの急成長を支えていた。
ところが、日本一になるとほぼ同時にバブルが破裂、百貨店の売り上げは低迷する。そごうも例外ではなく、そうなると、過度の出店が自らの首を絞めていく。結局、2000年7月に2兆円近い負債を抱え民事再生法を申請するまで、そごうは加速しながら坂道を転げ落ちていった。水島氏の経営者人生は幕を閉じた。
ところが、水島氏の戦いはこれでは終わらなかった。古巣であり、しかもそごうの成長を資金面で支えてきた興銀相手に立ち向かったのだ。
そごうが経営破綻すると同時に、興銀は水島氏に対して個人保証の履行を求めた。1996年に錦糸町そごうを出店する際、興銀や日本長期信用銀行(現新生銀行)の融資約200億円に対して水島氏が個人保証をしていたため、それを履行せよと迫ったのだ。
これに対し水島氏は「個人保証契約そのものが、履行を求めないとの条件のもと結ばれたものだ」と全面的に争う姿勢を示した。常識的に考えても、個人が200億円もの債務を弁済できるはずもなく、あくまで経営責任を明確化するために、便宜的に個人保証に応じたもの、というのが水島氏の主張だった。
しかし興銀側は、「そのような条件はなかった」と全面的に否定した。当時、興銀は第一勧業銀行、富士銀行とみずほフィナンシャルグループを結成したばかりだった。二行へのメンツもあり、あくまで正当な個人保証契約だったと言い張るしかなかった。
2001年には、水島氏は興銀に差し押さえられた預金から1億円を引き出したと刑事告発され、逮捕され、刑事被告人にもなった。
この頃の水島氏は、口を開けば興銀の経営陣を罵倒した。そごうの出店に関して、興銀は積極的に融資した。時には水島氏が逡巡するような案件でも、興銀が背中を押したことで出店したようなケースもあった。「一蓮托生の関係だったのに、興銀は自分を裏切った」というのが水島氏の思いだった。
その一方で、「興銀側は担当者も口裏を合わせて条件付だったことを否定するため楽観はしていない」と胸中を吐露していた。そして実際に水島氏の興銀に対する債務は確定し、刑事裁判でも有罪判決が下った。水島氏の全面敗北だった。

口癖は「日本一」・・・旧そごう率いた水島広雄氏
2014.08.22
102歳で亡くなった水島広雄氏は、旧そごう(現そごう・西武)を40年近く率い、売上高で日本一の百貨店へと急成長させた。
その経営手腕は「水島マジック」とも呼ばれたが、バブル崩壊で多額の借金を抱えたまま2000年に破綻。そごうの栄枯盛衰とともに歩んだ人生だった。
水島氏は1958年に日本興業銀行(現みずほフィナンシャルグループ)からそごうの副社長に転じた。当時のそごうは大阪の老舗百貨店ながら店舗は大阪、神戸、東京の3店のみで不振が続いていた。水島氏は地方や海外に次々と出店し、91年度には百貨店グループとして売上高日本一を達成。社長在任中に店舗数は40店を突破した。
水島氏の口癖は「日本一」「一番」だった。自身もほとんど休みをとらずに働いた。既存店の土地を担保に資金を借り入れ、出店を繰り返した手法は“水島流錬金術”の異名を取った。法学博士の学位も持つ理論派の水島氏に、社内の役員や社員も「水島信者」と言われるほどだった。
しかし、バブル崩壊で経営は暗転。社長辞任を発表した94年4月18日の記者会見では「百貨店経営は薄氷を踏む思いだった」と珍しく弱音を漏らした。担保とした不動産の価格が下落して、ふくらんだ借金が一気に負担となり、そごうは2000年7月に民事再生法を申請し、事実上倒産した。
水島氏は私財の差し押さえを逃れるため預金を引き出したとして強制執行妨害罪に問われ、06年に有罪が確定した。そごうは03年に西武百貨店と経営統合して「ミレニアムリテイリング」となり、06年にはセブン&アイ・ホールディングスの傘下に入った。
社長時代の水島氏は、ストレスがたまると海辺に出かけ、一日中誰とも口をきかずに釣り糸を垂れた。水島氏が率いたそごうの破綻は、百貨店の拡大路線の限界を示したといえ、業界に大きな教訓を残すとともに、その後の百貨店再編の呼び水にもなった。

そごう水島元会長、100歳の祝いに政財界から250人

2012.04.15
百貨店業界のカリスマ経営者だった、そごうの水島広雄・元会長が15日、100歳の誕生日を迎え、都内のホテルで政財界人など約250人が「百寿を祝う会」を開いた。発起人には出身校である中央大学の久野修慈理事長をはじめ海部俊樹・元首相や元財務相で東洋大学総長の塩川正十郎氏、三菱地所の高木丈太郎・元会長、スズキの鈴木修会長兼社長らが名を連ねた。
車いすで会場に現れた水島氏は「百歳はあっという間だった。皆さんに生かされて百歳を迎えることができた」と何度も感謝を述べた。ただ、百貨店経営や過去の裁判などの話題には一切触れなかった。
水島氏は1912年生まれで、民法学者で東洋大学名誉教授などを務める一方、日本興業銀行勤務を経て、そごうの社長・会長を務めた。 2000年7月に日本最大の百貨店だったそごうグループ(現そごう・西武)は、当時では過去最大の1兆8700億円の負債を抱え民事再生法の適用を申請した。水島氏個人に対しても06年、差し押さえを免れるために自分名義の預金を引き出したとする強制執行妨害罪での有罪が確定していた。

「そごう」の拡大路線30年にかげり

1993.07.20

 広島市のタウン情報誌が、数年前、市内4つのデパートの人気投票をしたことがある。
「お中元はやっぱり地元の老舗、福屋の包み紙でなくちゃ」
「転勤族の奥様は三越が好き」
といった声を抑えて、総合1位になったのは「そごう」。最大の売り場面積と、一家そろって楽しめることがその理由だった。そごうは、大都市郊外や地方都市に、地域でいちばん大きな店を開いて急成長した。この20年で国内外に新しい店を30も出し、グループの売り上げでデパート日本一になった。
 しかし、その勢いにもブレーキがかかった。水島広雄社長が7月5日の記者懇談会で、すでに着工した店舗以外は、出店を凍結する方針を明らかにしたのだ。95年オープンの広島新館までは予定通りだが、計画段階の東京・錦糸町や大阪・中百舌鳥への出店は、しばらく棚上げされる。

別会社にして各地に進出

 そごうの拡大路線は、業界の常識やぶりの手法だった。会社の形態が、変わっている。大阪に本社のある株式会社そごうが持っている店は、大阪、神戸、東京・有楽町の3つだけ。残る33店舗は、それぞれ別会社に分かれている。その頂点に立つのは、唯一の上場企業であるそごう本体ではなく、「千葉そごう」である。「千葉そごうが持ち株会社で、他の会社がその傘下に入る、という構造になっている」矢野経済研究所研究員の藤原佳代子さんはいう。柏そごうと広島そごうは、屈指の売上高を誇る店だが、千葉そごうが100%出資した子会社だ。その柏と広島は、札幌そごう、横浜そごうの大株主でもある。今年4月、千葉駅前に新装オープンした「千葉そごう」は、千葉そごうの店ではなく、別会社の新千葉そごうだというのだから、なんともややこしい。親・子・孫会社の資本関係が入り乱れるこの仕組みは、拡大路線を進めるためにある。
 まず、自治体の駅前再開発などの情報をいちはやくキャッチすると、新会社をつくり、周辺の土地を安く買う。デパートができれば地価も上がる。それを担保に資金を借りて、次の出店へ・・・・・。
「そごう錬金術」「小売業よりもディベロッパー」
といわれるゆえんである。別会社にすれば、地元に税金が落ちる。「地域密着型」を売り物に、商店街の反対を抑え、自治体に食い込んできた。

興銀から移りカリスマに

 しかし、バブル時代はうまく回転しても、消費が冷え込み、銀行が貸し渋り、地価が下がり始めると、行き詰まってくる。巨艦店・拡大路線がきしみ始めたのは一昨年。30店目の川口そごう(埼玉県)開店のころからだ、と業界関係者は指摘する。地元から、初の本格的デパートとして期待をかけられて、床に大理石を張り、ゴージャスなつくりにした。それが重荷になって、営業利益を出せるようになるまで、7、8年かかるという。
 旗艦店をめざす横浜そごうも、開店9年目だが、まだ採算ラインにとどいていない。グループの借入金は1兆円を超えるとみられるが、くわしいことはベールの中だ。水島社長は81歳にもなる。日本興業銀行から、副社長で入社し、62年に社長になってから、拡大路線を30年間ひっぱてきた。グループの頂点にある千葉そごうの株を5割持ち、事実上のオーナーとして君臨する。巨額の借入金について、冗談まじりに「私自身が担保」と語ったこともある。それだけに、カリスマ的な社長が代わればグループが空中分解する、と心配する声もある。

三流老舗百貨店を業界No.1に押し上げたカリスマ経営者の黄昏〜そごう元会長 水島廣雄〜

“天皇”と呼ばれた男たち 2010.01.15

毀誉褒貶は誰にもある。だが、彼くらい毀誉褒貶の激しい人物は珍しい。人付き合いが苦手な読書家で、法学博士の肩書きを持ち、母校中央大学の教壇に立ったこともある。だが、その傍ら、銀行マンから百貨店の経営者に転じ、悲願の日本一を達成するという手腕も発揮した。かつて、日本最大の百貨店網を誇ったのみならず、アジア各地にも出店を果たした「そごうグループ」。その頂点にあって、長年にわたり支配した男の正体とは?

つわものどもの夢の跡

「晩節を汚した」、「いや、銀行に騙されたのだ」。2000(平成12)年7月に民事再生法の適用を受けて、実質的に倒産に追い込まれたそごう元会長水島廣雄に対する評価は、いまだに定まっていない。
 高度成長期からバブル期を駆け抜け、国内だけで30店あまりの店舗網を構築。老舗ながら三流と見られていた百貨店を日本一に導き、「そごうの天皇」と呼ばれた水島の足跡を辿っていくと、つわものどもの夢の跡といった情景が広がってくる。
 水島は1912(明治45)年に京都府舞鶴市で生まれた。戦前、呉や横須賀と並ぶ軍港の町で育った水島にとって、視力検査で兵役免除になったことが汚点として残り、その後の人生を大きく変えていった。
 15歳のときに両親に見送られて上京。拓殖大学予科を経て、中央大学法学部に入学。成績が優秀で、2年のときには学費が免除される特待生に選ばれ、1936(昭和11)年、英法科を首席で卒業した。後々、法務大臣の稲葉修、最高裁判事の塚本重頼とともに「中大花の11年組」と呼ばれるようになる。
 中大卒業後、日本興業銀行(現・みずほホールディングス)に入り、福島市の東北支店に配属になる。入行の2年後に地元の女性と結婚し、長男をもうけた。だが、この最初の結婚生活は5年で破綻し、終戦の年に陸軍中将の娘、上原静と再婚した。
 当時の水島は人付き合いが苦手で、隙ができると、読書三昧の日々を送っていた。さらに仕事の傍ら、母校の教壇にも立つようになった。
 そして企業活動そのものを資産として認め、担保登記を簡便にする「浮動担保の研究」という論文を完成。41歳で毎日新聞学芸奨励賞を受賞し、併せて、母校から法学博士の学位が授与された。
 法律研究家として頂点を極めた水島は、アカデミックな世界よりも実業の世界に興味があったとみえて、博士号取得の5年後、1958(昭和33)年に興銀を辞め、老舗百貨店のそごうに身を転じた。そこから彼の波瀾万丈の人生が始まる。

そごう社長への転身

 水島とそごうの結び付きには再婚相手の実家が関与している。水島の妻、静の兄がそごうの大株主に名を連ねる板谷家に養子として入り、当時、そごうの社長を務めていたのだ。
 その頃のそごうは、老舗にもかかわらず、大阪と神戸にしか店がなく、三流百貨店の扱いを受けていた。汚名を晴らすべく、1957(昭和32)年に東京・有楽町の読売会館に出店する。
 だが、同業他社の4倍という高い家賃だったために、「有楽町で逢いましょう」というコマーシャルソングこそ流行ったものの、オープン当初から業績悪化に苦しめられていた。
 東京店の業績悪化の責任を取って、静の兄が社長を退任。同時に、板谷家の代表という形で、水島が副社長の肩書きでそごうに送り込まれた。そこで最初に仕事は、家賃の引き下げ交渉だった。
 社長ら役員3人で交渉に当たったのだが、読売のオーナーを努めていた正力松太郎の迫力に押されて、他の2人が脱落。残った水島が、半年がかりで交渉を進め、逗子にある正力の自宅にまで押し掛けて行って「このままだと、そごうが潰れてしまう」と説得。最終的には法学博士の肩書きが威力を発揮して、従来の半分以下の家賃にしてもらうことができたという。
 1960(昭和35)年に社長が死去すると、社内で後継者争いが勃発。主力銀行の大和銀行が、自分のところから派遣した副社長を強引に社長に据えたことに、財界が猛反発。大宅壮一が「財界・松川事件」と評したくらいの泥仕合を展開した。結局、リコーの市村清など、財界大物の支援を得て、2年後に水島が社長に就任することになった。

「千葉そごう」を中核とした水島「そごう支配」の構図とは?

「レインボー作戦」開始

 社長就任後の水島は、豪放磊落な反面、礼儀正しく、店内視察のときには社員を「さん」付けで呼ぶほど、腰の低い人物だった。まだ、“天皇”の片鱗すら現れていない。
 それどころか「百貨店と問屋は対等だ」と宣言して、取引先を見下していた百貨店業界の顰蹙を買うありさまだった。だが、この精神が、後々、経営の効率化や多店舗化を図るうえで威力を発揮する。
 水島の名が業界に轟いたのは、1967(昭和42)年の千葉そごうの開店からだ。当時の国鉄千葉駅の建て替えに合わせて、東京・銀座の塚本総業が駅前のオフィスビルを建設。テナントが集まらなかったために、百貨店の誘致を画策。大手百貨店にことごとく断られ、無名に近かったそごうの水島のところに「家賃はタダでもいいから入ってくれ」と頼み込んできた。
 駅前とはいっても、人影もまばらで、売り上げの目途すら立たないような物件だった。だが、水島は出店を決意。地元商店が反対運動を繰り広げたが、当時の千葉県知事・友納武人の提案に従って、地元に別会社を設立。東京スタイルなど新規取引先の協力を得て、東京の百貨店に見劣りしない店舗をオープンさせた。
 出店を決意したのは、興銀時代から付き合いがあった財界人の「レインボー作戦」という言葉がヒントになったからだ。
 アメリカの流通業界では、大都市から一定の距離を置いて虹のように出店すれば失敗しないといわれている。その伝でいけば、千葉県と神奈川県を結ぶ国道16号沿いに出店すればうまくいくのではないか。レインボー作戦の第1弾として千葉そごうをオープンさせ、と同時に「ダブルそごう」作戦を打ち出した。
 その頃から水島のカリスマ性が社内外に響きわたるようになる。以来、駅前立地、地域一番店、地元密着の別法人といった出店の方程式を確立。1979年に10店、1987年に20店の店舗網を構築。「トリプルそごう」作戦を達成した翌年、1992(平成4)年には悲願の売り上げ日本一を実現した。

「裸の王様」であることに気づいていなかった「水島天皇」

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長屋王の祟り?

 

 しかし、水島の出店戦略は、我が国の考古学に重大な影響を及ぼした。張本人は1989(平成元)年に10月にオープンした「奈良そごう」だ。
 敷地面積41,509平方メートル。地上7階建てで、売り場面積が35,000平方メートル。「奈良最大の都市型本格百貨店」という謳い文句でオープンしたものの、民事再生法の申請時に存続店とならず、2000(平成12)年12月に閉鎖。3年後にイトーヨーカドー奈良店として再出発している。
 奈良そごうは、そごうの創業者・十合伊兵衛の出身地ということもあって、グループ各社の中でも豪華絢爛を極めていた。各フロアには大理石や絨毯を敷き詰め、国内外の有名ブランドを誘致。1階フロアの中央には、法隆寺の夢殿を模した「浮夢殿」を設置。博物館法に基づく美術館まで設けられていた。
 「国宝級の文化財まで展示できる」と水島は豪語していたが、奈良そごうの出店の陰で、どれだけの需要な考古学資料が破壊されていったか、その責任には触れていない。
 奈良そごうは、市役所の移転に伴って、市街地再開発の一環として計画された商業施設だ。だが、出店予定地が平城宮の跡地の南側、奈良時代の皇族・長屋王の邸宅跡地に該当していたため、考古学関係者の間で「文化財の破壊だ」という声が上がった。事実、建設の過程で「長屋王家木簡」と呼ばれる奈良時代初期の貴重な文字史料が見つかっている。
 にもかかわらず、水島はオープンを強行した。水島専用のエレベーターや“皇居”と呼ばれるVIPルームを設置。藤原一族の謀略によって死に追いつめられた長屋王の気持ちを慮ることもなく、王侯貴族の生活を満喫していた。これでは長屋王も浮かばれないだろう。
 奈良そごうが閉鎖すると、「長屋王の祟り」といった言葉がまことしやかに流布されたという。
 このような強引な経営手腕、そして政財界のみならず、フィクサーと呼ばれる裏社会にまで通じる顔の広さが水島にはあった。社内外の人間は水島の人脈の広さに度肝を抜かれたという。
 だが、これらの要素が、水島のカリスマ性を増幅させ、彼の周りで苦言を呈すると遠ざけられる風潮が社内に定着し、水島は“天皇”と呼ばれながら、徐々に裸の王様になっていった。

Ukiyumedono「警視総監に会わせろ!」

 

 水島は、自分が裸の王様であることに気づいていたのか。恐らく気づいていないだろう。
 バブル崩壊後の1994(平成6)年、そごうが銀行の管理下で再出発を図るために、水島が会長に退かざるを得なかったときでさえ、人事権を手放さなかったといわれている。水島の“天皇”たるゆえんだが、その後も不動産バブルの再来を信じていたと聞くと、流通革命の覇者と讃えられたダイエーの創業者、故・中内功の晩年の姿と重なり合って、“天皇”の妄執といった言葉しか浮かんでこない。
 「水島そごう」は、出店規制の網の目をかいくぐりながら規模の拡大を図ってきた。いいかえれば、不動産バブルの申し子だ。
 新規出店に当たって、別働隊の組織が出店予定地の地上げを推進。地元に会社が設立されると、千葉そごうをはじめ、グループ企業が信用保証を行って融資を実行。新店がオープンすると、地価の上昇で、数年で累損を一掃。グループ企業の不動産を担保に、次の出店を計画し、事業の拡大を図ってきた。
 だが、不動産バブルを前提にしたビジネスモデルはバブル崩壊とともに通用しなくなった。にもかかわらず、拡大路線を推し進めた結果、水島そごうは自主再建の道を断念し、最初に述べたように、民事再生法の適用を申し出て事実上の倒産に追い込まれてしまった。
 負債総額1兆8,700億円。戦後6番目の大型倒産であった。
 民事再生法の適用申請を行う3か月前に、水島はそごうグループの全役職を辞任。自分が持っていた千葉そごうの51%の株式を会社に譲渡している。そこまでは潔かったが、民事再生法が適用されると、「自分は銀行に騙された」と主張して、メインバンクの興銀や準メインバンクの長銀(現・新生銀行)を相手取って株返還訴訟を行い、金融機関に対する怨嗟の声を上げ始めた。
 しかし、2001(平成13)年5月、1億5,500万円に及ぶ預金引き出しや義理の弟に対する土地譲渡が資産隠しに当たると見做されて、強制執行妨害罪で逮捕されてしまった。逮捕時に「君たちじゃ話にならん。警視総監に会わせろ」と叫んだというが、それこそ裸の王様になってしまった水島の最後の虚勢だったのではなかろうか。

企業研究そごう 出店手法

1991.10.15

人も 金も地元密着、再開発事業に強さ発揮。

 川口そごうが十六日オープン、そごうの店舗が内外合わせて三十店になる。二十店舗目が開業してから、わずか四年。スーパー顔負けのスピード出店だ。しかも五十店をめざして今も走り続けている。その原動力は徹底した地元密着の姿勢と持ち前の政治力、情報収集力でいち早く有利な立地条件を確保、その一方、店舗運営は問屋に全面依存するという「デベロッパー型経営」にある。だが、内需拡大の波に乗って成功したかに見えるその独特の経営に、死角はないのだろうか。

 「お客様からいただく売上金は一円も東京、大阪には持って帰りません。すべて川口市に還元します」。川口そごう開店に先立つ 七日の竣工披露パーティーで、水島広雄社長はこうあいさつした。
 水島社長は過去十数年、どこに出店する場合も同じ文句を繰り返している。「川口市」の部分が違うだけだ。店舗ごとに地域法人をつくるそごうにとって、「地元への利益還元」は最大のセールスポイント。この“殺し文句”が、多店舗化の原動力になっている。
 もちろん、高島屋、東急百貨店などが地域法人の形で出店した例はある。しかし、高島屋が昨年九月に関東高島屋を 吸収合併したように、地域法人の店舗は単独で利益を生むようになった段階で、本体に組み入れられ、支店になるケースが一般的だ。
 その点、そごうは六七年に開店した地域法人第一号の千葉そごう以来、本体に組み込んだ例がひとつもない。「あくまで地域の企業として頑張ってもらう」(水島社長)という地元密着主義は、周辺商店街にとっても「説得力を 持つ」(白崎八郎川口市商店街連合会会長)と言わせるほどだ。
 そごうの地元密着は、おカネの還元に限らない。
 例えば、長屋王邸宅跡などの出土で話題になった奈良そごう(八九年十月 開店)。建設用地は平城京の中心部で、店舗建設に伴い奈良国立文化財研究所が実施した発掘調査の結果、六万五千点に上る木簡が見つかった。こうした場合、 発掘にかかる費用は建設面積分のみ地権者が負担し、周囲の敷地は地権者と発掘する当事者が協議のうえ分担するのが通例。
 だが、そごうは約四億円に及ぶ発掘費用を全面的に負担。さらに、法隆寺夢殿の約二分の一の「浮夢殿」を一階の吹き抜けに設けるなど、地元への気遣いを見せた。
 地域へ溶け込むうえで見逃せないのが、店長の役割。その大半が地元財界、行政などとの対外折衝で、「店内を見る時間がほとんどない」(そごうのある店長)という。店づくりは店次長にほぼ任せて、みずからは 会合やパーティーなどに飛び回る。八五年九月の横浜そごう出店に 際しては、当初の資本金一億円が「ほとんど地元関係者との懇談費用に消えた」(ある地元財界人)と言われる。
 また、そごうでは地域法人にいったん店長として赴任すると、定年まで務めるのが原則。他の大手百貨店の店長が三年程度で かわるのとは対照的に、文字通り骨を埋める。こうして地元経済界の顔となり、「地域での企業基盤を強固なものにしていく」(水島社長)のがそごうの戦略だ。
 こうした実績を背景に、そごうの下には全国から出店情報が次々に舞い込んでくる。とりわけ、自治体主体の都市再開発情報には圧倒的な強みを見せている。
 「そごうは とかく“前例”を重くみる自治体の特性を、よく心得ていた。各地で実績を積み重ね、再開発に強いそごうというイメージを完全に定着させたのが大きな強み」とある百貨店の店舗開発担当者は指摘する。

そごうの出店戦略

1991.05.04

そごう再開発事業に乗る、子会社通し地域に還元

 そごうグループの悲願、「トリプルそごう」が目前に迫っている。記念すべきグループ三十店舗目は、今年十月に開業する川口そごう(埼玉県)。八八年に二十一店舗目の豊田そごう(愛知 県)がオープンしてから、わずか三年で十店の出店というハイペースだ。
 だが、同グループに とって、トリプルは“通過点”にすぎない。「これからは四十、五十を目指す」(水島広雄社長)と、出店意欲は衰えるところを知らない。
 「駅前などの一等地に地域最大規模の店を出す」。そごうの出店戦略は明快だ。本格的に多店舗化に乗り出した六七年の千葉そごう以来、一部の例外を除いてこの原則を貫いている。一等地を確保するため、最近は市街地再開発事業に乗って出店するケースがほとんど。「再開発案件には 必ずといっていいほど、そごうがアプローチしている」と大手百貨店の開発担当者は打ち明ける。
  こうした再開発事業でのコンペに競り勝ってきたのは、地域子会社方式での出店を採用しているのが大きい。地域子会社に地元資本を組み入れることで、地域密着の姿勢をアピールできるうえ、支店だと地元には落ちない利益が、出店先に本社を置く別会社だと地域に還元ができるのもセールスポイ ントだ。「MD(商品政策)面ではごく平凡」(大手百貨店役員)と言われるそごうが、各地で出店を有利に進めてこれたのも、このためだ。
 川口そごう以 降も出店計画は目白押し。来年は三月に茂原(千葉県)、四月に福山(広島県)、六月に柚木(東京・八王子)の各店がそれぞれオープンする予定。このほか、小倉(福岡)、高松などにも出店準備を進めており、現在、出店候補は計十一店に上る。
 既存店の増床も忘れてはいない。そごうグループで最大規模の売り場(六万八千平方メートル)を持つ横浜そごうを、さらに三万二千平方メートル増床し、国内最大の十万平方メートルにする計画だ。
 また札幌、徳島、広島・呉などの店も増床を予定している。大規模小売店舗法(大店法)の規制緩和に対応して店舗の大型化を目指す三越など大手他社に対抗、「あくまで地域最大規模を堅持していく」(水島社長)構えだ。
 そごうグループがいま抱える大きな課題は、東京店の活性化だ。同店は東京・有楽町と立地に恵まれながら、売り場面積が一万四千平方メートルと狭いこともあり、周辺の銀座地区各百貨店に顧客を奪われている。しかも、この三月の都庁の移転により、「有力顧客だった都庁職員が大幅に減った」(同店)ことが拍車をかけ、売り上げが伸び悩んでいる。
 このため丸の内、銀座に勤めるビジネスマン、OLにターゲットを変更。一階から四階までのリニューアルを実施、コムサ・デ・モードなど有力ブランドも導入した。八月までに、 地下の食料品売り場も一新する計画だ。
 しかし横浜そごう、千葉そごうなど首都圏にある同グループの大型店舗と比べると、東京店の力不足は否めない。三方を道路に囲まれ、増床も 難しい。関東地区での企業イメージ向上の面からも、「東京に大きな店をつくりたい」(東京経営計画室)との思いが同グループ内で強まっている。
  「まだ具体的な計画はない」(同計画室)が、「情報収集力には自信がある」(山田恭一副社長)そごうだけに、東京への本格進出には目が離せない。
 もうひとつの課題は、ストアアイデンティティーの強化だ。そごうの店舗は売り場は広いが、アパレルなどからの派遣店員が比較的多いこともあって、個性に乏しい。
 今年二月に西鉄福岡駅再開発ビルへの出店競争で三越に敗れたのも、「三越の ミュージアム型百貨店に対し、そごうには対抗する店舗コンセプトがなかったのが響いた」(大手百貨店役員)と言われている。
 大型化とともに、そごうならではの特色をどうやって店舗で打ち出していくかが、“トリプル以降”の成否のカギを握っている。

そごう 全貌がつかめない巨額のグループ債務

1999.08.03

 危機的な財務状況が伝えられるそごう。水面から顔を出した負債額は氷山の一角にすぎない。どこに、どれだけの債務を抱えているのか――。

年商を上回るグループへの巨額貸付金

  「当社は、そごうグループ会社等に対し、二五〇三億三九〇〇万円の貸付金を有するほか、借入金等に対 する三八九五億九四〇〇万円の債務保証(保証予約を含む)を行っている。これらの会社等のうちには、現在債務超過の状態にあるものもあるが、そごうグループ全体の平成九年度(一九九七年度)を初年度とする四ヵ年の総合再建計画に基づき相互協調支援を行い、当社からも積極的に業績向上のための経営指導や金利支援等を行っている。――中略――経済環境が悪化している中で債権評価に関する基準の厳格化の動向 に鑑み、当期において二五八億円の貸し倒れ損失を計上した」
 これは、株式会社そごうの、九九年二月期決算有価証券報告書に記載された追加情報の一部である。そごうは、わが国最大の店舗数を誇 る百貨店そごうグループの中で唯一、株式上場を果たしている。太田昭和監査法人は、グループに対する 貸付金について二割以上の貸し倒れ引当金を計上することを、そごうに対して要求してきたが、話し合いの末、一割の引き当てで計上することで決着した。決算では特別損失二六四億一四〇〇万円を計上し、税引き後三億円の黒字予想から一転、当期損失二五六億七 七〇〇万円の大幅赤字を余儀なくされた。同社の場合には、二〇〇一年二月期決算から導入される新会計基準に基づく連結決算を前に、財務内容の改善は待った なしの状況である。
 監査法人が懸念するまでもなく、年商を超えるグループ会社への巨額の長短貸付金は膨らむ一方。貸付金のうち最も多額の貸付先 は、大阪に所在する関係会社、そごうインターナショナルデベロップメントだ。長期貸付金一一一九億七 〇〇〇万円のほか、同社への保証債務一一三億六九〇〇万円、保証予約五三億七〇〇万円と、貸し付けと保証合計は一二八六億四六〇〇万円に上っている。同社 は、そごうの海外法人に対する投融資を主体に、海外法人から衣料品を中心とする輸入を行っているが、どれだけの売り上げと利益を上げているか、対外的なディスクローズは一切なされていない。
 そごうの出資比率は低いものの、取引等を勘案すれば、同社はそごうの実質支配会社となるはずである。上場会社 の関係会社であり、そごう本体から一〇〇〇億円を超える借り入れがある会社の内容が明らかにされてい ない状況は、不思議としか言いようがない。こうした、貸付金や保証という巨額な数字の中身は、闇の中と言っても過言ではない。

グループの有利子負債は一・四兆円か


 さらに、そごうグループを覆っている深い闇は、過大な有利子負 債だ。そごう単体の有利子負債は九九年二月末で二八一三億四〇〇万円、九八年同期に比べ二・一%増加 している。また、公表ベースのそごうグループ全体の有利子負債は約一兆四五〇〇億円にのぼり、そごうグループの国内売上高合計をはるかに超えている(表)。
 しかも、そごうの抱える負債は、表に現れている金融機関からの借入金だけではない。有価証券報告書に記載されている偶発債 務は、「多摩そごう」への四一九億三七〇〇万円をはじめ、国内外のグループ会社の借入金について、総 額一五八三億七二〇〇万円に上っている。
 海外事業は期間利益こそ確保しているものの多額の累損を抱えているといわれ、大半の保証先は劣悪な財務 内容となっている可能性が高い。その上、開示されている保証予約の二三一二億二三〇〇万円を含めると、保証債務額はなんと三八九五億九五〇〇万円に上る。 グループの有利子負債一兆四五〇〇億円を加えると、グループでは一兆八〇〇〇億円に迫る実質的な債務を抱えている計算となる。
 さらに、そごうグループにささやかれている隠れた債務は、表に現れないグループ間同士の保証債務だ。グループの持ち株会社としての「千葉そごう」もグループ各社に保証債務を行っており、その額は約二〇〇〇億円に上っている。加えて指摘されているのは、グループ各社が絡み合って貸し付けや保証債務を行っているため、グループの複雑な実態がとても把握しきれないという状況である。

二〇社が債務超過


 氷河期ともいえる百貨店業界の中にあって「そごうグループ」は、存亡の危機に立たされていると言っても過言ではない。
 そごうグループは、大阪心斎橋の大阪店、神戸店、東京有楽町の東京店の三店を構える東証一部上場「そごう」をはじめとして、国内 で二九店舗を展開。店舗の不動産賃貸を行っている「千葉そごう」を持ち株会社とし、北は「札幌そごう」から南は「小倉そごう」まで二七の独立した法人で構成されている。そして、各社の財務内容といえば、おおよそ二七社中二〇社が、債務超過に転落しているのが現状だ。債務超過については、売り上げ不振によ る業績の悪化はもとより、グループの多くが資本金一億円の「過小資本」であることも原因となっている。
 九九年二月決算発表の席上、二〇〇一年二月末を期限に、取締役の半減、二〇〇〇人の従業員削減や、赤字店舗の業態転換など実施するリストラ策が明らかにされた。グループ全体で111人いる役員を 48人まで減らす一方、希望退職募集などで一万一四〇〇人の従業員を九四〇〇人規模に削減する。そして、グループの有利子負債一兆四五〇〇億円を、資産売 却で圧縮するというものである。
 また、各店舗の見直しについては、そごうの出資比率の低い 「いよてつそごう」「コトデンそごう」を除き、 業績などに応じて「規模縮小店」(八店舗)、「現状維持店」(一〇店舗)、「不採算店」(九店舗)の三つに分類。「不採算店」については閉鎖、売却も視野 に入れて検討を進める計画だ。二年以内に閉鎖する方向で地元自治体と調整に入っている「茂原店」は売り上げの倍以上もの有利子負債を抱え赤字決算が続き債 務超過に転落、一日も早く赤字という出血を止めなくてはならない状況である。しかも、赤字を垂れ流しているのは「茂原店」だけではなく、早急に対応を迫られている店がさらに、八店舗もあるということだ。
 しかし、閉鎖や売却といっても、そう簡単には行かないところに問題の重大性がある。地元の再開 発組合や自治体など行政との調整が絡んでくるためだ。地権者や店舗周辺の整備を行ってきた行政側との対応も必要だ。おいそれと「そごう」にかわる入居企業もすぐ見つかるわけではなく、そごうの店舗の大半が駅前という好立地にあることも退店を難しくしている。
 それだけではない。最大の問題なのが閉鎖にかかるコスト負担だ。設備の廃棄や 借入金に対する債務保証の履行、さらに従業員への退職金や関係者への違約金など、閉店コストは大きな負担だ。九四年に閉鎖した東京・柚木店においても、巨額の閉店コストがかかったと言われており、水島廣雄会長は、それ以来店舗の閉鎖を極端に嫌っているという。事実、柚木そごうに対する長期貸付金や保証履行に伴う求償債権や回収困難な債権が、いまだに約一七七億円残っている。これらの債権については決算書上では引当金を積んではいるものの、今後、検討されている店舗の閉鎖は一朝一夕には進まないのが実情で、身動きがとれない状況だ。
 一方、資産の売却 についても前途は多難だ。とりあえず、東京都内と神戸の社宅二ヵ所を売却、売却益は三五億五〇〇〇万円で二〇〇〇年二月期の特別利益に計上する予定だが、 最大の目玉は大阪店の売却だ。もちろん、売却後はそごうが賃借するリースバック方式だが、山田恭一社長は「これまでの百貨店の形態を残すのか、専門店形式にするかは検討課題」と発言している。そごうは、 立地条件から見ても三五〇億円以上での売却を望んでいるが、売却金がすべて借入金圧縮に結びつくかどうかが問題となる。膨大な有利子負債の削減はどこまで 進むのか。いずれにしても、表面に現れている以上の重荷を背負ったそごうグループが、危機から脱出するには、とてつもなく高い壁を乗り越える必要がある。

新社長登場 山田恭一氏[そごう]

Yamada

日経ビジネス 1999.08.23

土壇場での登板、再建は待ったなし

 「『おめでとう』より『ご苦労さん、大変だな』と言わなければいかんなあ」ー。今年4月の社長就任時、山田氏は友人たちにこう言葉をかけられたという。それもそのはず。国内外合わせて1兆1000億円に及ぶ売上高を誇るそごうは今、存亡の危機に立たされているのだ。金融機関からの借入金は売り上げを大きく上回る1兆7000億円。肝心の本業も不況下で低迷し続けており、1997年度に立てた4年で借入金を1000億円圧縮するという計画は、達成が極めて困難だ。
 さらなる心配もある。メーンバンクの1つである日本長期信用銀行の今後の行方だ。特別公的管理(一時国有化)されている長銀の譲渡先の意向次第では、整理回収機構に回されないとも限らない。負の遺産の処理には一刻の猶予もないのだ。
 水島廣雄会長の下で長年、経営の一端を担ってきた上に、71歳という高齢もあって、山田氏の社長就任に疑問符をつける声もある。その点は山田氏本人も「自分にも責任があるし、年齢的に引退する時期を過ぎている」と認める。しかし「この厳しい時期に、社長としてカジ取りのできる人材が社内では見つからない。人材育成を怠ってきたのは我々の責任だが、誰かが泥をかぶって再建を軌道に乗せなければならない時に、逃げ出すわけにはいかない」と不退転の決意を見せる。
 その一方で、全国の店舗を精力的に回り、従業員を励ましながら努めて笑顔を見せる。「会社全体の雰囲気は落ち込みがちだが、百貨店が明るさを失ってはいけない。危機感を持ちながら、元気に仕事をしようとハッパを掛けている」。山田氏をよく知る電通の成田豊社長は「いつも明るく、相手の立場を気遣う人だが、その半面、意志が強く、行動力もある。今そごうの社長を務められるのはこの人をおいていないのではないか」と強調する。
 その意志の強さと行動力は、阪神大震災で半壊した神戸店の再建でも発揮された。復興本部長を務めた山田氏は水島会長の「全権一任」の言質を取り、自ら金融機関や役所などを駆け回った。そして、1年半以上かかると言われた全館営業を1年で成し遂げた。
 山田氏は京都大学農学部を卒業後、人事・労務畑を20年以上も歩んできた百貨店のトップとしては異色の経歴の持ち主だ。人事関連の本を執筆するなど社内きっての論客でもある。そんな山田氏にかかる期待は大きいが、それには同氏が「偉大な存在」と公言する水島会長がとってきた政策を、あえて否定することも必要だ。「そごうに命をかけてきた男」(電通の成田社長)である山田氏が、「2年後にはグループ全店で単年度経常黒字」という目標を実現できるのか。道は厳しいが、後戻りはもはや許されない。

そごうに史上最高額の借金棒引き要請をさせた男“怪物”水島会長の虚と実

 日経ビジネス 2000.04.17

 4月6日午後5時すぎ。東京・丸の内の東京会館は緊張した雰囲気に包まれていた。そごうの緊急会見に駆けつけた記者の前で、社長の山田恭一は用意した原稿を棒読みするように、こう言った。
 「6390億円を、まことに遺憾ながら金融機関の皆様に、免除のお願いをさせていただく予定でございます」
 メーンバンクの日本興業銀行や日本長期信用銀行など、取引銀行73行に対する史上最高額の“借金棒引き”要請――。これまで経営難が囁かれるたびに否定してきたそごうが、ついに白旗を上げた瞬間だった。そして、病巣は予想以上に拡大していた。
 山田の「どうも申し訳ございません」という言葉に合わせて、4人の代表取締役が立ち上がり、深々と頭を下げた。だが、その中にそごうを率いて膨張と転落を演じた主役の姿はなかった。
 水島廣雄、88歳。1962年の社長就任以来、40年近くそごうに君臨した。彼がトップの座に就いた時、そごうは売上高数百億円の弱小デパートだった。それを、最盛期にはグループ売上高を1兆2000億円まで伸ばして、「日本一の百貨店」の栄冠をつかんだ。だが、一方で借金を1兆7000億円まで膨らませ、今回の巨額の債務免除要請の元凶となった男でもある。

いまだに強い影響力を持つ怪物


 質疑応答が始まると、何度となく繰り返された水島の経営責任を問う声を、山田をはじめとする経営陣はのらりくらりと曖昧な返答でかわした。
 「水島会長はいつ、責任をとって辞めるのか」
 「グループ各社の残務整理が終わり次第、退任をいたします」
 「残務整理とは何のことか」
 「会長の件につきましては、やはり会長ご自身がしかるべき時にご判断されることですから、私どもが申し上げることはできません」
 会長を気遣い、敬語まで使ってしまうところに、そごう社内における水島の独裁ぶりが透けて見える。まるで会見場までもが、陰で水島に操られているかのような印象を受けた。
 会見終了後、会場を後にする副社長の阿部泰治は、こう言い残してクルマに乗り込んだ。
 「水島廣雄は怪物ですよ」――。
 弱小百貨店から業界トップへ、奇跡のような成長を続けた背景には、水島が作り上げた政官財にまたがる人脈があった。
 妻・静の親族には香川県の代議士、木村武千代がいた。また、興銀勤務時代から開拓した政治家人脈の中には、岸信介、田中角栄、中曽根康弘、福田赳夫といった歴代総理大臣がずらりと並ぶ。母校の中央大学法学部で講師をしていたことから、その教え子たちが官庁や地方自治体で広い官僚人脈を形成した。財界でも、興銀の中山素平をはじめ、野村証券の瀬川美能留、東映の大川博などの大物と親交があった。政財界の黒幕的存在だった児玉誉士夫や小佐野賢治とも懇意だった。
 こうした広く深い人脈を築くことができたのは、水島の性格によるところが大きかったという。
 「人心掌握術にかけては天才的なものがある」(元そごう幹部)。社内でもいまだに水島に心酔する社員が多い。
 急成長しても驕った様子を見せず、腰も低い。部下にも「さん」づけで話し、注意するときは直接言わずに人を介して伝える。大好きな相撲を観戦しないのも、「枡席に座っている社長がテレビに映ってしまったら、社員がどう感じるか」と案ずるからだという。カネを貸しても、自分から返済を迫らない。「カネを借りる人は、苦しくて困っている」と、じっと我慢する。
 こうした姿勢が、社内に「水島教団」とも言える独特の雰囲気を作りだした。冒頭の会見のように、はたからは異様に聞こえる水島擁護の発言が出てくるのも、こうした背景があるからだ。
 社内ばかりではない。アパレル大手の東京スタイル社長、高野義雄は、「そごうに万一のことがあって損失を被っても、恨むようなことはない」と言い切る。
 高野も水島に惚れ込んでいる1人なのだ。75年のこと。株式公開を控えて増資を目論む高野は、取引先に引き受けを頼んで回った。「値段が高い」と渋る百貨店トップもいる中で、水島は開口一番、こう言った。
 「君が社長なら会社は必ず成長する。いくらでも引き受けますよ」
 この時の感動は、高野の脳裏に深く焼き付いている。その後も、高野の父親が亡くなった時、水島は部下を引き連れて甲府での葬儀に参列した。
 そごうと水島は崖っぷちに立たされている。だが、彼を守ろうとする社内外の信奉者たちはいまだに数多くいる。
 この異様な状態こそ、そごうを急成長させた一方で、今日の存亡の危機を招いた真因だと言える。いつしか、水島廣雄と彼の経営は神格化された。そして水島の後をひた走る人々は、ついに引き返せない瀬戸際まで追い込まれてしまった。
 水島の軌跡を、彼が固く口を閉ざす前半生から辿っていくと、そごうの栄光と挫折の原点が見えてくる。

興銀マンと法学博士の2つの顔

 京都の北端にある日本海に面した漁村、成生。舞鶴の中心街から車で1時間近く走ると、道路は行き止まりになる。そして波打ち際からわずか数mのところに、20余りの家屋が肩を寄せ合うように建っている。明治45(1912)年、水島はこの漁村に生まれた。今でもその生家は残っていた。
 水島の実家は、「裕福な網元」と言われてきた。だが、生家に住む弟の忠雄は、首を横に振ってこう話す。
 「見ての通り、この村の人は、みな半農半漁の生活です。漁業だって協同組合方式です。なぜ網元と言われているかって? その方が銀行から信用されるからじゃないですか」
 15歳の雪の降る早朝のこと。水島は両親に見送られて、東京へと旅立った。拓殖大学の予科に入学し、法律の勉強に打ち込む。夏休みに実家に戻ると、土蔵にこもって六法全書を暗記するまで読み込んだ。そして、中央大学法学部に合格する。学業が飛び抜けて優秀だった水島は、2年の時に特待生になり、卒業時には英法科の首席だった。学者としての道もあったが、興銀に入行している。
 「国富ということを真剣に考える人だったから、興銀を選んだのではないか」。中央大学で水島の講義を受け、その後に法学者となった駒沢大学教授の関口雅夫は、こう話す。当時から、興銀は日本の産業育成を担う金融機関だった。豊かな国、豊かな生活への憧れを持つ水島は、躊躇なく大学へ残る道を捨てたという。
 この選択について、弟の忠雄はこんなエピソードを語った。
 「兄は海軍に入ることが夢だった。だけど、視力検査でひっかかって兵役免除になってしまった」。この挫折がコンプレックスとなって、国富を追い求めることを自らに課せられた使命だと考えるようになったのではないか、と見ている。
 第2次大戦後、水島は焼け野原になった東京をいかに復興するか、思いを巡らせていた。興銀で融資課長、中小工業部次長などを歴任した水島は、担保登記を簡便にすることを目指した。興銀マンとして働くかたわらで、母校で法律の教壇にも立った。53年に「浮動担保の研究」という学位論文を完成させた。毎日新聞学術奨励賞にも輝いたこの論文を基に、5年後には「企業担保法」が法制化される。
 この「法学博士・水島廣雄」というもう1つの顔は、彼の実像を複雑で分かりにくいものにしていた。論理的、合理的な思考を求められる学者と、情の深い経営者は、あまりに対極にあるように見られたからだ。
 「世間では水島廣雄は2人いる、と言われていた。まさか同一人物だとは考えられなかったのでしょう」と東洋大学教授の浅野裕司は振り返る。
 しかし、法律家としての取り組みは、彼の経営哲学を違う世界で実践していただけのことだと言える。
 企業担保法は、無担保社債が出せなかった時代に、企業の資金調達を支えた。大手企業はこぞってこの法律を活用し、戦後の復興と高度経済成長を実現していった。国富を思う水島の努力が、見事に結実した事例だと言える。

法と制度の盲点をつき急成長


 法律と制度を熟知していた水島は、そごうの経営者としてもその異才を発揮した。金融制度をはじめとした日本の経済体制は、欧米から大きく遅れた前近代的な状態にあった。これを逆手にとって急成長していったのだ。
 そごうに転職したのは、妻・静がオーナー一族である板谷家につながる家系だったことがきっかけだった。58年、東京・有楽町店の失敗などで赤字に転落し、社長だった板谷宮吉が引責辞任する。その時、一族代表として副社長に就任したのが水島だった。
 62年に水島はそごう社長の座を手に入れ、5年後に千葉そごうを開店させた。この時、水島は別会社を作って、新店を立ち上げている。このやり方について、「もし失敗しても、そごう本体に影響が及ばないように考えた」と語っている。
 だが、結果的に千葉そごうが成功を収めると、別会社方式による出店は戦略性を帯びてくる。まず、出店候補地や周辺の土地を、秘密裏に様々な会社名義で購入する。そして、そごう本体や千葉そごうなどの基幹会社が出資して、経営母体となる会社を設立する。いざ、出店となると、グループ各社が債務保証して、新会社に低利で巨額な資金を調達できるように支援する。
 出店構想が明らかになると、もともと買い取っていた土地の価格が高騰する。その含み益を新会社に吸収させ、初期投資による累損を一掃させるのだ。開店後、あっという間に黒字の新会社が生まれることになる。そうすると、次はその会社が新規出店の資金調達窓口になっていく。
 こうして千葉そごうなどの基幹会社を中心に、複雑な資本関係を築きながらそごうグループは増殖していった。水島は千葉そごうの株式を約50%保有していることで、実質的にグループのオーナーという立場を保った。
 ここで重要なポイントは、唯一の上場会社であるそごう本体が、グループ会社のほぼすべてを連結対象外にしていることだ。グループ各社が少しずつ出資することで、連結決算の網の目をかいくぐっている。そごう本体の財務リスクを軽減し、さらにグループの全体像を見えにくくしている。日本の金融・会計制度の盲点をつく勝利の方程式を完成させていた。
 こうした出店戦略をさらに強力に推進したのは、ほかでもない水島人脈だった。全国の地方自治体には中央大学における水島門下生の人脈が張り巡らされていた。また、旧国鉄人脈を持っていたことで、JR主要駅の隣接地への出店も少なくなかった。
 グループ10店舗を目指した「グレーターそごう」構想を79年に達成すると、出店ペースは加速度的に上がっていった。その後は20店舗の「ダブルそごう」を87年、30店舗の「トリプルそごう」を91年に実現している。それも、「地域一番店」という地元最大級の店舗を目指していた。飽くなき規模の追求は、80年代後半にはバブル景気の波にも乗って、ピークに達していた。
 急拡大の裏で、そごうは商品構成を問屋任せにする「問屋重視主義」の方針を打ち出した。水島はそごう入社直後、百貨店の仕入れ担当者にペコペコと頭を下げる問屋の社長を見て違和感を覚えた。「問屋さんとうちとはイーブンの関係です。商品知識は問屋さんの方が豊富なのだから、お任せします」。この言葉に、問屋の社長や担当者は胸を打たれたという。
 「極めて日本的で、浪花節の経営」。元そごう幹部はこう表現した。日本の制度や文化の特殊性を熟知し、家族的で情の経営を貫いた水島廣雄。だが、時代は着実に動いていた。
 水島の経営理念が時代とずれてきた最初の出来事は、89年の大店法緩和の議論だった。大規模小売店の出店を抑制する法律の緩和・撤廃は、百貨店経営者にとって願ってもないことだと思われていた。だが、水島はこの流れに異議を唱えた。「無秩序な競争が起きる」として、反対の意見を表明したのだ。政官財の強力な人脈を利用して出店してきたそごうにとって、規制こそが自らの権益を守る防波堤の役割を果たしていたのだ。
 90年代に入り、そごうは日本一という束の間の栄光から、巨額の債権放棄要請という奈落の底まで転げ落ちることになる。この原因を、バブル経済の崩壊と消費低迷に求めることはたやすい。だが、こうした経済情勢は小売業者全体を襲った荒波でもある。そごうの窮状の原因は、水島流経営が変動する経済構造とのミスマッチを起こし、その溝を広く深くしていったことにある。金融・会計制度の世界は、急速に欧米流の公正・透明なものへと変貌を遂げつつある。地価には収益還元法という考え方が浸透し、かつてのような上昇基調は望めなくなっている。
 企業間競争が激化する時代に、そごうはあまりに競争力のない組織になっていた。アパレル大手のワールド社主、畑崎廣敏は「水島さんは北極星のような経営者だった。そごうの進むべき道を明確に示すことができた」と評価する。だが、裏を返せば、トップの大号令のもとに、ひたすら全力疾走する集団になっていたと言える。問屋重視主義は、仕入れノウハウを欠落させた。立地と規模だけを追い求める「考えない組織」は、必然として時代への対応力を欠いていた。

情実経営破綻、錬金術も機能停止


 92年、水島は拡大戦略を見直すと宣言した。だが、水島経営はその後も基本理念は何ら変わっていない。リストラもさして進まなかった。
 「経営はブレーキやギアチェンジ、バックをすることも必要だ。でも、情の深い水島さんは、社員や取引先の血が流れるような決断には、踏み切れなかったのではないか」とマイカル社長の宇都宮浩太郎は分析する。
 94年、そごうはメーンバンク格の興銀と日本長期信用銀行からそれぞれ人材を受け入れ、副社長に据えた。そして水島は会長となり、経営の一線から退いたかに見えた。
 だが、社内では水島独裁が続いていた。
 何度となく巨額の借金による経営難が囁かれたが、水島は「私が担保。私が融資を頼めば、銀行は嫌だとは言えない」と豪語していた。
 そんな水島とそごうが、債権放棄を要請しなければならない屈辱的な状況に追い込まれたのは、皮肉にもそごうの急成長を支えた会計制度の盲点に、光が当てられたからだ。2000年2月期決算で、そごうの監査法人はグループ会社向けの貸し付けや債務保証に1400億円を超える引き当て処理を実施させた。この結果、そごうは1230億円の債務超過に陥った。グループ会社の業績がそごう本体に影響することを遮断していたシステムは、ついに突き崩されることになった。法律と制度の盲点を突いた水島の錬金術は、機能停止に追い込まれた。
 それでも水島は、自らの経営が正しかったと強弁する。債権放棄の実現にも自信を持っている。
 「水島さんは、銀行には大きな貸しがあると考えている」(東洋大学の浅野教授)という。そもそも、そごうの借金は、銀行が押しつけるように貸したカネではないか、というわけだ。興銀時代に法律まで作って銀行を儲けさせたという思いも強いという。
 最後まで情にすがろうとする水島は、効率と合理性に基づいた経済へと急速に変わりつつある中で、孤塁を守っているように見える。
 さらに自らの退任をもはぐらかし、名誉会長や顧問として残るシナリオも考えている。それを聞いた銀行の役員は、あきれ顔でこう言い切った。
 「そんなことが許されるはずがないでしょう。少なくとも会長と社長は辞任してもらうことになります」

水島廣雄 そごう会長 激白 放漫経営していない、債務免除は当然


 確かに今そごうは苦しいですよ。しかし、そごうグループが売上高1兆2000億円に達し、百貨店業界のトップに立ったこともあるのです。今から10年後、いや7〜8年後でしょうか、景気がよくなった時のことを考えてごらんなさい。1兆円の売上高が2〜3%伸びるだけで、200億〜300億円の現金が入ってきます。実際に売上高が2%でも伸びていれば、銀行に頭を下げなくても済みました。
 私は「景気がもう少し回復したら」と言って、そごうを去っていきます。しかし将来、景気が回復して、そごうが芽を吹いた時に、その売上高を可能にしたのは誰なのか、施設は誰が造ったのか、そごうを日本一の百貨店にしたのは誰か、問い直される日が必ず来ますよ。27店舗のうち5店舗は撤退することになりましたが、再び日本一を狙うのは夢ではありません。法人は死せず、なんですから。
 私は、大阪、神戸、東京の3店舗しかなかったそごうを、30年余りで国内だけでも30店にまで増やしました。三越や高島屋は何百年かかって十数店だけしか店舗を構えていません。よその百貨店は雇われ重役ですから、借金してまで店を増やそうとすると社内の反発を受けます。でも借金をしないから売上高は増えません。
 店は行政から頼まれて出したものばかりです。社会のための出店なんです。撤退することになった多摩そごうも、鈴木俊一・元東京都知事が「人口30万人になります」と言うから出店しました。ところが、実際には15万人にとどまっています。放漫経営と言われますが、どの店も理論を立てて出店しました。ただ、時に利あらず、だったというわけです。
 私は、そごうを率いた40年で6000億〜8000億円くらい使いました。それが1兆7000億円の有利子負債にまでなったのは、利息が嵩んで倍になったからです。(今回の債務免除要請は)過去の銀行による貸し出し競争の遺物ですね。私が利息をまけろと言ったことがあるか、要らんと言ったのに借りてくれと言われて、銀行はどれだけの利息を取ったのか、一体そごうの借金を多くしたのは誰だ――。そう考えると、銀行が6390億円まけるのは当たり前です。借金が1兆円を切れば、そごうは再生しますよ。
 国際通貨基金などの国際機関に何千人の専門家がいても、当時誰がバブルが弾けると言っていましたか。地球上の誰もがバブル経済が崩壊するとは思っていませんでした。
 経営は結果がすべてと言います。しかし、一体どこの段階で結果を見るのでしょうか。速水御舟という日本画家がいます。近代日本を代表する天才画家ですが、生前から認められていたわけではありません。亡くなった後に世間は彼の真価を認めました。南方熊楠という民俗学者も、評価されたのは没後のことでした。
 銀行は放漫経営と言うばかりで、そごうが世界的な資産を造ったことを知りません。例えばバルセロナに造ったホテルは、ヨーロッパで1番という評判をいただいていますよ。銀行の人間はそのホテルに行ったこともありません。そごうで開催した「大バチカン展」を通じて、バチカン市国とは、親戚付き合いと言ってもいいほど親しくお付き合いさせていただいています。
 スーパーだけでは消費文化は語れません。ですからそごうが撤退となると地元自治体が銀行にまで陳情に行くわけです。美術館を併設している百貨店はありますが、博物館法で定めた美術館は、今では千葉、横浜、奈良のそごうだけです。その3カ所は、博物館法に定めた美術館ですから重要文化財も展示できるんですよ。
 銀行の債務免除が成立したあと、私の立場がどうなるか、そごうに意思決定能力はありません。銀行が新しい経営陣を選び、その人たちが私を名誉会長にするか、顧問にするか、あるいは無罪放免にするか決めるでしょう。

水島廣雄をこう見る


水島会長とは30年の付き合いだが、とにかく偉い人だ。土地の値下がりさえなければ彼の戦略はすべて当たっていたはず。ただそれを支える人材は彼が偉すぎたために育たなかった。論理的な思考力では流通業の経営者で群を抜く。頭が良すぎたため、常人には考えつかないような複雑な財務スキームを作り上げてしまったともいえるだろう。
──船井幸雄 船井総合研究所会長
水島会長にはパーティーでお会いしただけだが、カリスマ性を感じたし、高度な財務論には米国公認会計士の私も共鳴できる部分が多かった。バブル期には壮大なビジョンや先端的な資金調達法を編み出して高い評価を受けたが、バブル崩壊で評価が一変した。水島会長は日本そのもののように見受けられる。彼の実績を現時点で裁くことができるのか、個人的には疑問を感じる。
──中瀬雅通 三陽商会会長

そごう 土壇場の再建計画の成否〜拡大路線で借入金は1兆7270億円営業力弱く復活のシナリオ見えず〜

日経ビジネス  1999.11.15

そごうグループが土壇場だ。借入金は1兆7270億円にまで膨らんだ。肝心の業績も不振を極めており、グループ経常収支は赤字に陥った。営業力の弱さ、借入金の多さは水島廣雄会長の拡大戦略に起因する。水島路線を否定し、改善を進めて経常黒字を確保し続けなければ、“そごう消滅の日”さえ避けられない。

日本一の100円ショップが入店

 日本一の100円ショップが百貨店の中に誕生!――。来春にも、こんな宣伝が世間に広まりそうだ。東京・多摩市の百貨店、多摩そごうに、売り場面積3300m2の巨大100円ショップがテナントとして入店するのだ。まだ100円ショップを経営する企業と正式には契約を結んでいないが、現在、最後の調整を進めている段階。同店の5階部分のほとんどを100円ショップが埋め尽くすのは間違いない。
 高級感やブランド力を売り物にする百貨店が100円ショップをテナントとして迎えれば、店のイメージが損なわれる危険性がある。いくら100円ショップが消費者に支持されているとはいえ、百貨店としては本来迎え入れたくないはずだ。だが、そんなこだわりを捨てなければならないほど、多摩そごうは不振にあえいでいるのである。
 多摩そごうは今年で開店10周年を迎えた。だが、業績は極めて厳しい。ある信用情報機関によれば1999年2月期の売上高は230億円。経常収支の赤字幅はグループでもワースト5に入るほど低迷している。一般的に、百貨店は売り場1m2当たりの売上高が最低でも100万円はないときついと言われる。しかし、多摩そごうは「50万円しかない」(東田博・多摩そごう社長)。
 多摩そごうの売り場面積は飲食フロアを含め、約3万4000m2。もともと、鈴木俊一・元東京都知事が打ち出した「人口30万人の大ニュータウンを作る」という構想を前提に設計した。だが、バブル崩壊で目論見ははずれた。人口は現在18万人。「2万m2あれば十分」(東田社長)になってしまった。
 そんな巨艦店内の様子は、寂しい限りだ。この10月のある日曜日の夕方。一般的な百貨店なら客で最も混雑するはずの時間帯だが、売り場は空いていた。買い物に来ていたある中年女性は「客が少なくて、従業員に待ちかまえられているみたい」と話す。一番混雑する地下食料品売り場もそれほど込んではいない。隣に立地するイトーヨーカ堂の盛況ぶりとは対照的だ。
 こうした状況から脱却しようと、多摩そごうは今、店舗構成の見直しを急いでいる。来年3月をめどに地下1階から3階までを自ら手がけ、4、5階を外部に転貸することにした。
 だが、テナント探しは容易ではない。不況でメーカーや卸が出店に慎重なこともあるが、何より「百貨店とはいえ、多摩そごうは集客力が弱く、家賃の割に魅力が少ない」(あるアパレル企業の役員)と見られているからだ。実際、残った4階のテナントのめどは立っていない。6階の飲食店街の空きスペースを埋めようと、ある文化センターに入居を交渉したが拒否されてもいる。
 とはいえ、2001年2月期末の時点に償却前経常利益で黒字を確保することが、取引金融機関への約束であり、実現できなければグループとして多摩そごうの閉店も辞さない構え。改革は待ったなしだ。
 そこで、東田社長が来年度から取ろうとしている窮余の策が、グループの基幹店である横浜そごう(横浜市)による賃借だ。横浜そごうが多摩そごうの4、5階を借り受け、賃借料を払って支援するのだ。
 両店は別法人で、形式上、多摩そごうとしてはテナントを見つけたことになる。実際には、メーカーや問屋に発言力のある横浜そごうがテナントを探す。横浜そごうから見れば2フロアを押しつけられる形だ。横浜そごうの副社長も務める東田・多摩そごう社長は「横浜からの持ち出しは5000万円までにしたい」と打ち明ける。

国内29店舗中13店舗が赤字


 グループで苦しんでいるのは、多摩そごうだけではない。それどころか、グループ全体が“沈みかけた巨艦船”なのだ。
 1999年8月中間期末の金融機関からの借り入れは、国内外を合わせて1兆7270億円と膨大。肝心の業績は国内の29店舗中13店舗が経常赤字で、グループ合計で99年2月期は6億円の経常赤字に陥った。売上高も阪神・淡路大震災で神戸店が倒壊し、打撃を受けた95年度に比べて2000億円も減少、1兆円の大台を切った。今は、3700億円を融資するメーンバンクの日本興業銀行や2100億円を貸し付けている日本長期信用銀行をはじめとする160の取引金融機関に残高維持協力を仰ぎ、金利だけを納めて何とか生き延びている。
 だが、特別公的管理にあった長銀が事実上、米リップルウッド・ホールディングスを中心とする投資組合に譲渡されることが決定。3年間は融資を継続する方針とはいえ、これをきっかけにそごうの取引金融機関の間で動きがある可能性もある。
 そごうがこれほど多数の金融機関と取引があるのは、上場している株式会社そごうの3店(東京、大阪、神戸)以外の店舗を1店舗ごとに別法人化しているからだ。水島廣雄会長が株式の50%を保有する千葉そごうを中心に、株式を複雑に持ち合う形でグループを形成している。それぞれの店舗に、信用金庫や地方銀行など、その地域の金融機関が融資しているのである。それらの金融機関を「興銀のそごう担当者が飛び回って、どうにかこうにか残高維持を続けている」(ある金融機関幹部)。
 膨大な借入金がある上に業績不振が続いているため、各金融機関が融資を引き揚げているという噂が後を絶たないが、「今引き揚げたら、次々に連鎖してあっという間にそごうグループは崩壊する。金融機関同士が牽制し合いながら、そうならないように均衡を保っているのが現状」(同)だ。
 そうした状態を少しでも改善しようと、そごうグループは今、上場している株式会社そごうの山田恭一社長を中心にリストラに取り組んでいる。今春、不振店の業態変更と販売管理費を200億円削減することを柱とした改革案を出したが、取引金融機関に不十分とされた。そこでこの10月、2001年2月期までの新たな再建計画を立案、それに基づいて改革をスタートさせた。
 主な改革内容は、茂原そごう(千葉県茂原市)と加古川そごう別館(兵庫県加古川市)の閉鎖、450人の希望退職の実施な、海外店舗の転貸・売却、物流拠点などの売却、単品管理の推進と「オンリー・アット・そごう」導入による営業力強化、4つの基幹店を軸とした4ブロック制導入による後方業務の効率化とMD機能の強化――などである。

2年間で借入金556億円を削減

 これらのリストラにより、2001年2月期までに販売管理費を282億円減らす考えだ。人件費は170億円、土地家賃費が78億円削減できるという。同時に、資産売却によって600億円を益出しする方針で、今後2年で556億円の借入金返済を目指している。
 確かに、人員削減や家賃交渉、後方業務の統合化などによるコスト削減は進みそうだ。だが、疑問符を付けざるを得ない改革案も少なくない。
 まず、不採算店の一部転貸や業態見直しについてだ。多摩そごうのケースでも分かる通り、転貸と言ってもそう簡単ではない。集客力の弱い不採算店にテナントはおいそれとは集まらない。ましてや、そごうが望むブランド力のあるテナントは、よほどいい条件を出さなければ入店してもらえない。
 業態転換にしても、専門化を進めるには新たな取引先が必要になる。何より、専門店経営のノウハウが不足している。「丸井のメンズ館や西武百貨店のロフトなどは、一気に成果を出せたわけではない。すぐにああなれると思ったら大間違い」とある百貨店の部長は指摘する。
 「有楽町で会いましょう」のコピーで名を馳せた東京店(東京・有楽町)は、開業後赤字続きなため、業態転換を目指す店に挙げられている。しかし、物件自体は賃貸でその気になれば閉めやすいだけに、百貨店業界やその周辺では閉店するという噂が絶えない。
 不動産を売却後、賃借し直して営業を続けるという大阪店の運営にも不安は残る。大阪店が高く売れれば高く売れるほど、借り戻したときの家賃は高くなる。大阪店は営業力が衰え、現在大幅な経常赤字に陥っている。借り戻して営業したところで、果たして出血を止められるのだろうか。
 そごうの阿部泰治副社長は「今でも大阪店はそごう本部に家賃を納めている。条件は変わらない」と説明する。だが、社内で動いていた家賃が外に出ていってしまうのだ。しかも、店は年々老朽化する。これ以上営業を続けることにどれほどの意味があるのか。
 「そごう発祥の地である大阪は特別な存在。そう簡単に閉められない」と山田社長は言う。それに対して「あの店は売却後、最後に閉店セールをやってそのまま閉める」と断言する取引金融機関の幹部までいる。今後、確実に経常利益を出さなければ、残高維持を続けている金融機関を納得させることはできないだけに、「閉店」がにわかに真実味を帯びてくる。
 営業力強化の柱としている「オンリー・アット・そごう」の導入も、即効性はなさそうだ。メーカーと組み、そごうでしか扱わない商品、またはそごうで先行販売する商品に「オンリー・アット・そごう」の目印を付けて販売するというもので、プライベートブランド(PB)のようにそごうのブランドでなく、あくまでもメーカーのブランド名を残す。「基本的には買い取り」と山田社長は言うが、売れ残れば、タグをはずして返品もできる。
 例えば、オンワード樫山のブランド「五大陸」では、既に「五大陸」の商品だが「オンリー・アット・そごう」の紙製のタグを付けて、展開を始めている。「従来のPBは力もないのに、顧客に押しつけていた。今回は、メーカーのブランドを生かせるので実売率が上がり、最終的な利益率が高まる。しかも、ほかの百貨店では扱えないので、特徴が出せる」と山田社長は期待を寄せる。
 そごうの売上高粗利益率は同業他社に比べて低い。そごうの99年8月中間期の売上高粗利益率は24.1%。高島屋の27.4%、三越の26.3%などに比べると見劣りする。それを少しでも改善しようという策だが、すぐに大きく利益を押し上げるとは考えにくい。
 いくらグループ制の導入で共同仕入れを進めるとはいえ、「オンリー・アット・そごう」の商品と似たような商品はほかの百貨店や専門店にもいくらでもある。しかも、展開するのは、800品番分のみ。ほかの百貨店や特徴ある専門店との違いを出し、消費者を強く引きつけるだけのパワーがあるとは思えない。商品力や営業力を付けようとする試みは重要だが、それは一朝一夕に実現するものではないだけに、見通しが甘いと言わざるを得ない。

「消える日」いつでもおかしくない

 一方、来年度から基幹4店(千葉、横浜、神戸、広島)を軸に、グループを4つのブロックに分けて改革に取り組む方法は、これまでは「グループ全体では規模は大きいのに、その特徴を生かし切れていなかった」(そごうの名取正副社長)だけに、改善効果は得られるだろう。既に一部の現場では「配送拠点の統合化で物流コストが大幅に減った」(水島有一・横浜そごう店長)、「この冬のクリスマスや年末年始商戦で販売促進や仕入れを共同化する」(高橋貞夫・そごう神戸店長)といった具体的な実績や動きが出始めている。
 そごうにとって救いなのは、多くの社員が前向きに改善に取り組んでいることだ。希望退職の実施、所得減少など、暗い話題が多い中、店舗を改善しようと懸命だ。高橋神戸店長は「ブロック制の導入でやるべきことが示され、社員の動きが変わった」と言う。
 しかし、そごうグループの最大の問題点は、改善に時間のかかる店舗の営業力が弱いことにある。ある大手アパレルの社長は「横浜や神戸などの基幹店を除けば魅力がない」と指摘する。膨大な借金があるため重要な改装投資も十分にできない。店舗の魅力は日を追うごとに失われ、強いテナントを集めるのは一層困難になる。悪循環だ。
 現場の社員たちが懸命に改善に取り組んで利益をひねり出しても、売り上げが大きく落ちればそれはあっという間に吹き飛ぶ。衣料品や雑貨などの専門店が台頭している今、果たしてそごうグループは対抗していけるのか。
 本来は、赤字で再生の見込みがない店はすぐにでも閉めるのが筋だ。しかし、そう単純にはいかないのがそごうグループ再生の難しさを物語っている。各地の地元金融機関には1店舗だけに融資しているところも多い。店を閉める場合、貸付金を引き揚げなければならないが、店は債務超過で返済資金がない。開店時には、基幹店を中心にグループの別の店が債務保証をしているので、基幹店の業績が悪化する。閉店はグループ全体に影響を及ぼすのだ。
 更に、本業以外に手を出したわけではないだけに、ダイエーやセゾングループのようにそごうには売れる資産もほとんどない。一方で、営業力を早急に向上させる妙策もなく、不採算店の閉鎖もままならない…。「改革のスピードが遅いという指摘があるが、経営陣も、もはやこれ以上はどうすることもできないというのが本音」(ある取引金融機関幹部)なのである。
 「金融機関が債権放棄するしか生き残りの道はない」という声も聞かれる。しかし、よほどの再生プランが描けなければ、各金融機関は債権放棄や金利減免などには応じない。今、そごうグループにできることは毎年、少しずつでも経常収支を黒字にして金利を払い続け、景気が戻り、売り上げが戻るまで何とか持ちこたえるしかないのだ。
 そごうグループは、今期末で5億円、来期は88億円の経常利益を出す計画だが、「これは死守しなければならない」(山田社長)。万一、計画が崩れれば、金融機関の足並みが乱れ、一気に資金の回収に走る可能性もある。そごうの命の砂時計が切れるのが早いのか、それとも景気が盛り上がり、業績が回復するまで持ちこたえられるのか。そごうが消える日はいつ来てもおかしくはない。

経営危機招いた水島会長の舵取り 野放図な出店が致命傷に


 そごうは本業である百貨店に特化してきたにもかかわらず、本業で行き詰まった。そごうの置かれている状況は、本業以外にも手を出して失敗したダイエーやセゾングループよりも厳しいといえる。その原因をたどっていくと、1962年から94年まで実に30年以上もの間、社長として君臨した水島廣雄会長に行き着く。水島氏による野放図な出店が、現在の経営危機を招いたといっても過言ではない。
 水島氏が編み出した“成長の方程式”はこうだ。まず出店に際しては、周辺にあるどの小売店より大きな巨艦店を出す。「都心の狭い土地に小さい店を建てるより、少々不便でも大きな店を建てる方が客は集まる」というのが水島氏の持論だ。水島氏は興銀出身で銀行に顔がきくため、資金調達も思うままだった。店舗周辺の土地を駐車場などの名目で安く取得しておき、そごうの出店で地価が高騰した時点で評価替えする。その結果、店舗の累積損失が一気に消える仕組みだ。百貨店業というより、不動産業といった方が近い。
 水島氏が社長になった当時、そごうは東京、大阪、神戸の3店しかなかった。水島氏は10店を目標にした「グレーターそごう」、30店が目標の「トリプルそごう」などの出店構想を矢継ぎ早に打ち出し、国内外で40店を超える日本最大の百貨店に育て上げた。しかしバブル崩壊以降の消費不況と地価の下落によって、多くの店舗が苦境にあえいでいる。今になってみれば「なぜ、こんなところに出店したのか」「なぜ、これほど大きな店にしてしまったのか」と思わせる店ばかりだ。ある取引銀行の幹部は「多店舗展開の半分は明らかな失敗」と断じる。
 来年1月末に閉館する加古川そごう(兵庫県加古川市)の別館は、そごうの失敗の過程を知るに良い例だ。もともとは91年にジャスコが撤退した後を、加古川そごうが増床という形で引き継いだ。しかし本館から100mも離れていて不便なうえ、周辺の郊外にイトーヨーカ堂、マイカルなどが大型のショッピングセンターを相次いで開業したため、売り上げは低迷。テコ入れのため今年1月には別館をアウトレット(在庫処分)店に転換したが、赤字体質から脱却できなかった。増床そのものが間違っていたと言わざるを得ない。
 増床を決断したのは水島氏だ。加古川そごうの役員会に上がってきた事業計画書には、次のように記されていた。売り場が2万m2から3万m2に拡大するのに伴い、売上高も200億円から300億円に増加、別館は開業3年目に黒字化する――。バブル崩壊前とはいえ、余りに楽観的すぎる数字である。
 巨艦店を志向する水島氏の意向をおもんぱかり、現場が水増しした数字を作っていた様子がうかがえる。また当時は加古川市や地元商店街から「(ジャスコの撤退跡地を)何とかしてほしい」という強い要望が上がっていた。あるそごう関係者は「水島会長は頼まれると断れない性格」と話す。
 しかも加古川店は増床したものの、家具、家庭用品、呉服などを漫然と並べただけで、売り場に魅力が伴わなかった。もともと、そごうは多店舗展開に商品力が追い付かず、品ぞろえから店舗運営まで全面的に問屋に依存する体質が染みついている。ある大手アパレルの社長は「何も考えずに、大ざっぱな売り場を作っている。とにかく埋めればよいという感じだ」と話す。
 各店舗が稼いだわずかばかりの利益も、グループの次の出店のために拠出しなければならない。東京、大阪、神戸の3店を管轄する株式会社そごうは、グループ会社に対し長短合わせて2550億円を貸し付けている。そのあおりを受けて、東京店、大阪店は慢性的な赤字であるにもかかわらず、改装はほとんどしていない。既存店の活性化より新規出店を優先するというのが、水島氏の発想だったといえる。
 値上がり益を見込んでせっせと買った土地は、今では神通力を失ってしまった。まだバブルの余韻が残っていた92年、銀行はそごうに対して土地の売却を提案したが、水島氏は首を縦に振らなかった。本誌92年11月9日号のインタビューで、水島氏は次のように話している。
 「5年ぐらいすれば土地も銀行も息を吹き返すのではと信じています。それに、いま土地を売却したら、取得価格が安いだけに、売却益のほとんどを税金で持っていかれてしまいます」
 言うまでもなく、地価は92年以降も一段と下落した。もし当時、水島氏が土地や株を売却し有利子負債の返済に回していれば、現在のそごうを取り巻く環境はもっと違っていたはずだ。
 同じインタビューで水島氏は「これまで築き上げたそごうの経営方式が良いか悪いかは、やがて歴史が証明することでしょう」と大見得を切った。それから7年。現状を見れば、水島理論の「非」は証明されたも同然だろう。水島氏の何が正しくて、何が間違っていたのかをきちんと評価し、社員に広く知らしめるところからしか、そごうの本当の再建は始まらない。

西武百貨店との合併、銀行再編で現実味が?


 そごうと西武百貨店が合併――。一部の銀行の間で、驚くべきシナリオがささやかれている。常識的に見れば、両社とも経営再建の真っ最中で他社を救済する余裕はない。しかし不振に陥った背景を比べると、1+1が3にも4にもなり得る絶妙の組み合わせであることが分かる。
 そごうはお金を借りて店舗という“箱”は作ったが、そこに入れるべき“商品”がない。どれだけ人件費を削減しても、それ以上の速さで売り上げが落ち込めば、赤字は膨らむ。いわゆる縮小スパイラルに陥る危険を抱えている。
 一方の西武百貨店を中心としたセゾングループは、リゾート開発や金融事業で多額の借金を背負ったものの、本業は堅調だ。99年2月期の西武百貨店は4期連続の増益となった。さらにグループにはクレディセゾン、良品計画、パルコ、音楽・映像ソフトのウェイブ、書籍のリブロ、雑貨のロフトなど優良企業が数多い。
 「セゾングループの経営資源をそごうの店舗に注入すれば、そごうの利益が大幅に伸びる」というのが、合併説の根拠となっている。最近になって西武百貨店は郊外進出に強い意欲を見せており、出店地域がそごうの既存店と重なる可能性も出てきた。しかもセゾンのメーン銀行である第一勧業銀行と、そごうのメーン銀行である日本興業銀行は、来年秋をメドに持ち株会社方式で事業統合する。そごうと西武百貨店の合併で借金返済のペースが早まるのであれば、新銀行にとって、これほど喜ばしいことはない。
 こう見てくると合併もがぜん現実味を帯びてくる。もちろんセゾンの堤清二氏、そごうの水島氏という2人のカリスマが、ともに経営責任をとることが前提だ。

山田恭一・そごう社長に聞く
水島会長の多店舗展開は間違っていない


 問 そごうは土地の値上がりを前提とした多店舗展開によって、多数の不採算店を抱えた。水島会長の責任をどう考えているか。
 答 私は多店舗展開は間違っていなかったと思う。多店舗展開しないで東京、大阪、神戸の3店だけにとどめていたら、従業員は夢を持てない。将来のポストもない。とりわけ多店舗展開していて良かったと切実に感じたのは、阪神・淡路大震災の時だ。神戸店の営業再開には多大な時間とコストがかかった。もし3店だけであれば、そごうは地球から消えていただろう。
 むしろ反省しなければならないのは我々だ。会長が銀行からお金を借りてこられて、店を作られた。会長のお顔があるから、お金がどんどん出てきた。それを受けた店長以下が、いつまでも赤字でいいという感覚でずっと仕事をしてきたことが問題だった。東京店など開業して40年間ずっと赤字だったわけで、なぜ(水島氏が)経営者として指摘しなかったかということもあると思うが、私は物理的に30店を1人で見ることなどできないと思う。
 問 加古川店の別館のように、今になってみると「なぜあんなところに」という店が多い。水島会長は「出店しない」という決断もできたのではないか。
 答 様々な客観情勢のなかで立案した我々の責任だろう。最終的に役員会で決めるわけだから、役員会にすべての責任があると思う。水島氏から「将来バブルが崩壊するから、出店してはいけない」と言われていれば、出店をとりやめていたかもしれない。しかし、バブル崩壊は当時誰も予測していなかった。そこまで経営責任を問われるのであれば、(経営者は)何もできない。加古川の別館の例で言えば、役員会に上がってきた事業計画書は3年で黒字になるとなっていた。
 問 水島会長に正確な情報が伝わっていなかった、つまり“裸の王様”だったということにならないか。
 答 そうかもしれない。しかし事業計画を作った担当者は、達成可能と思っていたのだろう。いずれにしても、事業計画の数値が正しいかどうかをチェックする機関がなかったということは言える。
 問 今回発表した再建計画には、水島会長の意見も反映されているのか。
 答 我々は「こうしたい」という意見を会長に具申する。我々より会長の方がずっと厳しくて、「(閉店は)ここだけか」「考えが甘いのでは」などと言われた。
 問 再建計画は本当に達成できるか。
 答 売上高が横ばいでも利益が出る体質を目指す。バブル期に「大きければよい」と言って、どんどん店舗を大きくした。しかし店舗には適正規模があって、売り場面積を半分にしたから売り上げが半分になるわけではない。逆に言えば、これまで相当大ざっぱなことをしていたわけで、それを今後はどんどん切っていく。更に希望退職者の募集や家賃の値下げなど一連のリストラの効果が、今年度下期から来年度にかけて本格的に出てくる。再建計画は何としても達成するし、達成できる状況にあると考えている。

日本最大の百貨店 そごうの実像1

Nikkei

 

日経ビジネス 1992.11.09

 

立地も規模も常識破り地域一番店への執念

 

「そごうが1991年度グループ売上高で,百貨店日本一に」--。日本一の百貨店は高島屋か三越とばかり思っていた人には,にわかに信じられない事実だろう。それほどそごうの日本一達成は足早に,そして静かにやってきた。
 下のグラフは百貨店主要4社(そごう,高島屋,三越,西武百貨店)の過去5年のグループ売上高を表したものだ。87年度では4番目に位置していたそごうのグループ売上高が大きく伸長,ついに91年度で約1兆4000億円と他社を引き離した。
 82年2月期には3500億円足らずだったグループ売上高は10年間で4倍の急成長を遂げた。「流通の雄」と呼ばれたスーパーを見ても,この10年間ではダイエーグループの売上高が約2.5倍,イトーヨーカ堂グループが約3.6倍だから,「老年期を迎えた」とも評される百貨店業界の中にあって,そごうグループの急成長は驚異的といえる。
 それを支えたのがおう盛な新規出店だ。過去5年間に海外を含め15店を出し,現在35店に達している。同時期の高島屋の出店数3店,三越の4店(小規模店舗を除く)をはるかに上回るペースだ。
 海外では84年に開店したタイそごうを皮切りに,シンガポール,インドネシアなど東南アジアに大型店を重点展開している。日本人観光客の「土産物店」にすぎなかった百貨店の海外進出を革新,百貨店大手の東南アジアでの大型店ブームに火をつけた。

繁華街の外れに巨艦店舗複雑な共同出資で立ち上げ

新規出店はすべて別会社の形態をとっている。上場しているそごう本社と各グループ企業の資本関係は薄く,連結決算の対象にもなっていない。しかも新会社は千葉そごうや広島そごうなどグループ企業が中心となって共同出資するため,12ページのような複雑な出資相関図が出来上がる。これでは外部の目に「えたいの知れない企業」と映るのも無理はない。
 水島広雄社長自身,「それぞれの店が自主独立で頑張ることを基本にしているから,グループ全体の売り上げにはこだわっていません」と話す。実態もよくつかめぬまま日本一の座へ駆け上がったそごうの姿は,百貨店業界の中でも“異端児”と呼ぶにふさわしい。
 社員構成を見てもそごうの異端ぶりがうかがえる。そごうの場合,問屋の派遣社員が多く,自社店員の比率が他の百貨店に比べて低い。
 愛媛県松山市では,いよてつそごうと三越松山店が,同規模の店を隣接した場所に構えている。両店に納入している業者によると「そごうは社員1人に派遣社員が2.5人いる。三越は0.6人程度で大きな差がある」という。急ピッチの多店舗化で不足する人材を,外部の力も総動員して補っている。
 常識破りなのは出店ペースや社員構成だけではない。とても一等地とは呼べない,繁華街から外れた場所にそごうは店舗面積3万平方メートル以上の「巨艦店」を作ってしまう。
 例えば,74年に開店した広島そごうは広島市の商業中心地・八丁堀から約1キロメートル離れた基町にある。開店当初は人通りも少なく,初年度売上高は123億円と惨たんたる状況だった。
 売り場面積は1万平方メートル足らずで開店したが,その後増床を重ね,9年後には3万平方メートルを超えた。さらにバスターミナルが店舗の3階に併設されると,市内から人が集まり,状況は一変した。飛躍的に売り上げが伸び,91年度で821億円を記録。そごうの集客力に目を付けて専門店などが周辺に相次いで建ち,現在では八丁堀と並び「そごうタウン」と呼ばれる繁華街を形成している。
 東武百貨店の山中社長はそごうを百貨店を近代化した“ターミナル型百貨店”と評する。「新興住宅地を背景に持つ地域や交通の要所に出店して人を集めている」。ここ10年で住宅地がさらに郊外へ広がり,百貨店の立地条件は変わりつつある。そこへ真っ先に目をつけたのがそごうだった。
 この哲学を水島社長は“漁礁理論”と命名している。漁礁とは,魚を集めるために海底に沈める廃船のこと。「小さい漁礁をつくっても,魚は来やしません。逆に100倍の大きさの漁礁をつくれば,1万倍の魚が集まってくる。百貨店も同じ。都心の狭い土地に建てるよりも,少し不便でも大きな店を建てる方がお客様は集まるのです」(水島社長)。

地元商店街活性化へ5億円一度決めたら必ず出店する底力

もっとも,いくら巨艦店主義を掲げてみても出店できなければ,しょせん「絵に描いたモチ」に過ぎない。そごうの強さは,一度決めたら必ず実現する「政治力」にある。今年4月にオープンした福山そごうはその典型例だ。
 広島県福山市は周辺市町村を含めると商圏人口が80万人とも100万人ともいわれる。百貨店は天満屋福山店の1店しかなかったため,そごうにはぜひとも出店したい地域だった。
 新店の場所は福山駅から西へ400メートル離れた西町にある山陽染工(本社福山市)の工場跡地。周囲には住宅が立ち並び,商店がほとんどない。そこにそごうは売り場面積3万4400平方メートルという中国地方最大の店を出した。
 88年,福山市と商工会議所に出店計画書を提出。福山の商業発展を掲げた商工会議所の支持を受け,そごうは出店に向けて大きく踏み出した。
 ところが,駅前の東地区にある商店街が「そごう進出は死活問題」と一斉に反対。約2年にわたる反対運動の末,最終的に出店を決定づけたのが,そごうによる5億円の基金だった。
 「福山そごうが銀行に5億円を10年間預託,その利子を商店街振興組合連合会が商店街の活性化のために使うかわりに出店には反対しない」という協定が,そごう,小林政夫・商工会議所会頭(現名誉会頭),同副会頭でもある鍋島喜八郎・商振連会長の間で成立,以後,反対運動は沈静化した。
 鍋島副会頭は「昨年は商店街の人間でヨーロッパの主要都市の商業施設を見学してきた。今では反対する人はほとんどいない」と話す。地元の商店主は「もう昔の話だから」と口を閉ざす。
 福山そごう出店で地元が揺れている時,さらに周囲を驚かせたのは,そごうが福山で2店目を出す意向を表明したことである。
 福山駅前にある伏見町の再開発計画が浮上,商業施設のキーテナントをめぐり,そごうをはじめ天満屋,西武百貨店,近鉄百貨店が名乗りをあげた。90年11月,最終的に伏見町市街地再開発準備組合はキーテナントをそごうに決定した。事前商業活動調整協議会で西町への福山1号店の出店が決定して,わずか半年後のことである。
 もっとも伏見町の場合,商店主など地権者が200人以上いるとみられ,「再開発が動き出すのは21世紀」という見方が大勢を占める。「もし伏見町に他社が出店すれば,西町のそごうは致命的な打撃を受ける。他社の進出を阻止するため“生命線”である伏見町を押さえた」とみる関係者もいる。
 確かに300億円以上を投資して完成した福山そごうの豪華な外観から,もう1店舗できるとは考えにくい。しかし,あくまでも地域一番店にこだわるそごうの基本戦略からすれば,当然の防御策といえるかもしれない。

堺市進出も10年越しで実現へ「40店舗達成」はほぼ確実

大阪・堺市の南海電鉄・中百舌鳥(なかもず)駅前への出店をめぐる争いでも,そごうは底力を見せつけた。
 中百舌鳥地区は人口約17万人の泉北ニュータウンを背景に擁し,将来の発展が見込まれるため,大阪府と堺市が「副都心計画」の中心地と位置づけている。82年に「中百舌鳥駅前土地区画整理事業」が認可され,駅前11.3ヘクタールの土地が区画整理の対象となった。
 そごうの井上盛市副社長は「当時の我堂武夫市長から『核店舗として出店してほしい』との要請を受けて,土地の取得を開始した」と言う。しかし,84年に我堂市長が死去,後ろ盾を失う。西武百貨店,阪急百貨店が相次いで名乗りをあげ,そごうの出店は暗礁に乗り上げた。
 87年に地権者で組織する中百舌鳥駅前共同事業準備組合が発足。「組合上層部は西武支持派が多く,そごうを締め出した」と関係者は内幕を語る。88年にはコンペが実施され,結果は阪急,西武,そごうの順となったが,最終的に組合がテナントに決定したのは西武だった。
 出店への執念を燃やすそごうは,その後も地権者から土地の取得を続けて巻き返しに出た。「共同事業でテナント料をもらうか,そごうに土地を売るかをめぐって地権者間で対立が生じた」(関係者)。この混乱に乗じて,そごうは「選考過程に問題があった」と異議を申し立て,結局,91年3月には組合の決定を白紙に戻した。
 組合は今年3月,調整役を堺市に委任。堺市は「テナントが西武に決まった時,組合には地権者の半数しか加入しておらず,地権者であるそごうも参加できなかった。本来は全員で決めるべきだ」との姿勢を打ち出し,調整を再開した。そごうは9月に「中百舌鳥そごう開設準備室」を発足,出店に向けて体制を固めた。
 9月末には西武が景況悪化を理由に辞退し,そごう進出が事実上,決まった。10月には市と地権者との集会でそごうの出店が満場一致で正式に可決された。10年越しの執念がようやく実を結んだ瞬間だった。
 バブル時代に出店攻勢をかけてきたそごうだが,景気後退色が明確になってきた今年6月,水島社長は「現在進行中の店舗は除き,出店をスローダウンする」と内外に宣言した。中百舌鳥店についても,「時期は遅れそうだ」(水島社長)という。
 だが,当面の計画を見る限り,とても出店にブレーキがかかっているとは思えない。来年以降,決まっている店だけでも千葉新店,広島新館,北九州の小倉,香川県・高松など5店以上に上り,40店舗達成はほぼ間違いない。それどころか「50店舗」体制さえそう遠い話ではないようにみえる。

用地取得→巨額借り入れ→出店→含み益で累損一掃
土地神話崩れ,そごう流「錬金術」に陰り

急拡大を続けるそごう--。外からみて大きなナゾは,その資金調達方法だ。次々と大型店を立ち上げるカネをどこから持って来るのか。グループの全容がつかみにくい上に,水島社長のカリスマぶりが喧伝(けんでん)されている。そこから「錬金術」「水島担保」と言われ,金融機関に巨額の融資を認めさせる特別の手法でもあるのではないか,との憶測が生じている。

開店の話が出る前に安値で用地取得グループ挙げ新会社に債務保証

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「錬金術」の中身を詳しく見てみよう。スタートは用地の取得だ。85年に開業した横浜そごうの場合,69年に「株式会社横浜そごう」を設立した。その前後から,出店に備えて土地を物色し始めている。「同じころに広島や千葉でもダミー会社が用地を取得した。開店の話が表に出る5年前には,土地の買い付けに着手しているようだ」と関係者は指摘する。土地は店舗用,社宅用など可能な限り手当てする。
 「駅裏で人気もなく,海に面した場所に出すと決めた時は,不動産業者から『魚相手に商売するのか』と言われた」(横浜出店にかかわった元そごう社員)。それだけに購入価格は安かった。「千葉の土地は,平均で坪(3.3平方メートル)130万円程度で買ったはず」(そごう役員)。これが錬金術のタネになる。
 用地取得と並行して,グループ各社の出資で新店を運営する新会社を設立する。資本金は1億円程度なので大きな負担にはならない。
 地元との調整を経て,いよいよ出店だ。ここでグループ各社の力が発揮される。上場しているそごう本社や,すでに独り立ちしたグループ企業の債務保証によって,新会社が極力低利で金融機関から借り入れできるようにする。
 再び横浜そごうを例にとる。85年9月,日本一の売り場面積を持つ百貨店(当時)としてオープンしただけに,開店資金は約590億円と,当時としてはケタ外れで,日本興業銀行を中心に23行が協調融資した。信用の裏付けになったのは,そごう本社の債務保証だ。85年2月期には195億円だった横浜そごう向けの債務保証は,翌年には741億円へと膨れ上がった。
 開店後しばらくは初期投資の負担が重く,赤字がたまっていく。資本金が少ないのであっという間に債務超過になる。普通の企業ならば借り増しはできないが,グループの債務保証が付いているし,直接グループ企業から借り入れることもできる。グループ内でも「債務超過が理由で,責められることはまずない」(ある店長)という。
 やがて,地域で一番大きな店は集客力を発揮,それとともに売り上げが伸び,借入金の金利を払っても単年度で利益が出るようになる。この報告を毎月の店長会議で発表するのが,そごうグループの店長にとって最も晴れがましい瞬間だ。
 最近では87年にオープンした大宮そごうが,今期で単年度黒字達成が確実になり,店長は横浜そごうで開かれた店長会議で「全国の店長から盛んな拍手を浴びた」(他店店長)という。 期間損益が黒字に転じ,安定して利益を稼げると判断した段階で,店舗や土地の自社保有にこだわったことが生きてくる。保有する土地などを,時価に評価替えしていく。取得時にはぺんぺん草の生えていた土地も,そごうの出店で地域一の商業地になっており,時価と簿価の差,つまり含み益は膨大になっている。

損益黒字化後に不動産評価替え「300億円程度の累損は消せる」

この含み益をさまざまな方法で生かして,開店以来たまった累積損失を相殺してしまうのだ。不動産の保有会社を合併,資産の再評価を行うなどの手法もとられている模様だが,累損の一掃という狙いは同じ。「仮に累積損失額が200億円から300億円程度のものならば,不動産の評価替えで大体消してしまいます。大宮は来年には消えるでしょう」(水島社長)。昨年末に大宮そごうは,柏そごうの系列とみられる不動産管理会社,エスアンドエム(埼玉県大宮市)を合併した。これは,黒字化を見込み,累損を一掃する準備とみられる。
 グループの債務保証の裏付けと,地価を上げて赤字を吹き飛ばす能力があるからこそ,金融機関も新会社に安心して巨額の貸し付けをする。まさに百貨店と言うよりデベロッパーの手法だ。
 併せて本社などの債務保証が外される。独り立ちできる店になったという証明だ。大宮そごうで見ると,黒字化を機に,前期末で387億円あった本社の債務保証が,この8月中間期にはゼロになった。
 開店から期間損益黒字,累損一掃までは「5~6年が望ましい」(財務担当の中沢幸夫副社長)。税務上,損失は5年間繰り延べできるので,土地の益出しを無税で実施して累損を消せる。また,売却益を出しすぎて課税されないよう,累損に見合う分だけの土地を分筆してから売却するなどの工夫も行う。
 土地を使った節税策は,一見,西武鉄道グループと同じという印象を与える。しかし西武が申告所得を極力抑えようとするのに対し,そごうはそれぞれのグループ会社が利益を計上し,「税金を払って地域に還元するのが最終的な目的」(そごう役員)。実際,千葉,柏などのグループ企業は経常利益を上げ,税金を支払っている。
 累損が消えるとはいえ,これはあくまで帳簿上の操作で,巨額の借入金が消えるわけではない。しかし,金融機関にしてみれば債務超過の会社と,累損ゼロの会社とでは貸付先の評価という点では天と地ほどの差がある。これでこの会社は自前の資金調達力を持ち,新会社への債務保証,資金供給が可能になる。一つのサイクルが完了し,次の拡大再生産が始まるわけだ。
 債務保証ができるまでに育った企業は,本社を別にして「千葉,柏,広島,黒崎,徳島などの各社」(そごう役員)。かつては本社と千葉だけが債務保証をしていたため,両社の保証額はピーク時3000億円前後まで達したが,地方のいくつかの店が育ったので分散できるようになった。
 85年以前に出店したところでは船橋そごうを除き黒字になっている。また,今期中には大宮に加え,呉そごうも黒字化する見通しという。
 仮に出店をそごう本社の支店としてやっていたら,一つの店が立ち上がるまでの損失が,すべて本社の決算に反映してしまう。そごう本体の利益(前期末で当期利益55億6000万円)では,横浜クラスの出店をカバーしきれず,赤字転落となって,資金調達の道が閉ざされる可能性すらある。グループ各社の株式を分散,本体の連結対象から外しているのも,連結決算への悪影響を避けるとともに,新店のリスクを本社と切り離すためだ。
 「最初はそんなやり方では成功しないと業界で随分笑われました。今は全部の百貨店が,そごう方式で別会社でやっている。笑っていた人が,ノウハウを知りたいと頭を下げてきますよ」(水島社長)。

地価下落,冷え込む消費銀行は未利用地の売却要請も

平成景気はそごうの出店方式にとって,またとない追い風になった。金融の超緩和で低コストのカネを借りやすくなり,地価上昇で含みが増えた。さらに消費が過熱し,売り上げも急増。そごうグループはこの間の大量出店をテコに,ついに百貨店売上高日本一の座についた。
 しかし皮肉にも,日本一になったとたん風向きは変わった。銀行は融資に慎重になり,地価は下落し,消費は冷え込んでいる。
 もちろん環境の悪化はそごうに限った話ではない。しかし,そごうの日本一達成の原動力になった新店のいくつかは,建設費が高騰した時期に建てたため,初期投資が膨らんでいる。
 「土地は昔手に入れたものだから助かっている。建築費が予想外に高くなりました。大宮までは5年から6年で期間黒字にできたが,新しい店は期間黒字が出るまで7年から8年になるかな。2,3年遅れそうです」(水島社長)。
 バブル後遺症などで銀行が新規の融資に慎重になっているのも気がかり。そごう本社だけでも長短借入金は前期末で1190億円。グループ全体での借入金は,「海外を含めて1兆円強」(取引金融機関)という。店舗の拡大再生産システムは,裏返せば借入金の拡大再生産にほかならない。
 「記者会見で,時勢がこうだから,仕掛かり品だけは完成して新規出店は一服すると言ったら,そごうは行き詰まりとか報道された。冗談じゃありません」(水島社長)。
 しかし金融機関の見方が徐々に厳しくなっているのは事実だ。ある銀行は「既存店分の借入金は,返済に使える現金収入があるから心配ない。しかしいつ着工するか分からない増床や新店予定地は整理した方が良い」と語る。
 そごうは開店・増床の用地を先行して取得するため,まだ使っていない細切れの土地をかなり所有している。「含み益は軽く1兆円を超える」(取引銀行)というだけに,未利用の土地を売却し,少しでも借入金を減らすように要請しているわけだ。

新規出店の減速,効率化逆風下,拡大から内部固めへ

 そごう流の「錬金術」が限界に来はじめたことは同社が最もよく知っている。土地の含み益が膨らむという前提が崩れ,事業利益で累損を消すしかなくなれば,過大な借入金は重荷になる。
 「行政とか町の有力者とかみんな頼んで来るんです。義理人情もあるけれど,採算主義でいかないと生き残れない。だからそろばんに合わないところはお断りしております」(水島社長)。
 そごうグループの財務内容は,実はこれからさらに苦しくなる。千葉の新店,小倉そごうなど「仕掛かり品」の開店でさらに資金が必要になるためだ。「借入金の額は94年2月期がピーク」(取引銀行)になりそうで,総額は1兆2000億円程度に膨らむ可能性がある。
 「今が一番つらい時。合理化がうまくいき,借入金が減り始めれば,95年2月期から楽になるはず」(取引銀行)。
 厳しい環境に直面し,そごうは新規出店を減速する傍ら,グループを挙げて効率化に取り組み始めている。「特別なものではなく,総利益率の改善,経費の節減,在庫や売掛金を圧縮し資金効率を向上するなど,基本的な点の徹底を図る」(中沢副社長)。
 上のグラフで分かる通り,正社員を多重活用しつつ派遣社員が多い人員構成が効いて,売上高販売管理費比率こそ他社に比べ優れているが,売上高総利益率は平均を割っている。そのほかの指標も水準以上のものはない。日本一の百貨店チェーンを築きながら,仕入れ力の向上などチェーンのメリットを十分に享受しているとはいい難い。
 土地神話は崩壊し,これまでのそごうの手法は通用しなくなってきた。「今回ぼくは水島君を見直したよ。しばらく出店をストップすると言ったからね。進む時は楽,引く時は難しい。水島君はそれを実践した。これは勇気のいることだ」。水島氏の出身母体,興銀の中山素平特別顧問はこう語る。土地を根幹に置いた日本経済の仕組みが変わり始めている時に,それとともに伸びてきたそごうもまた拡大から内部固めへと変わらざるを得ない。

(続きは非公開です)

水島廣雄 氏


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    1912年4月15日京都府舞鶴市生まれ。元そごうグループ代表(本社会長・社長/グループ各社会長・社長・相談役)。元中央大学顧問(兼理事・評議員)。元東洋大学名誉教授(兼理事)。元大東文化大学理事。法学博士。1936年に中央大学法学部を主席で卒業後、日本興業銀行に入行。東北支店(当時福島市)に配属。1939年本店証券部信託課に転勤。融資課長、発行課長、証券部次長、中小工業部次長、特別調査室部長待遇考査役と歩み、その後、そごう副社長に就任。1953年に学位論文「浮動担保(フローティング・チャージ)の研究」で法学博士号を取得。第5回毎日新聞学術奨励賞受賞。この論文が1958年に「企業担保法」という法律に結びつく。中央大学では1963年から70歳の定年になるまで20年間、週2コマの銀行信託論を教えた。東洋大学では1956年から27年間、週5コマを教えた。なお、中央大学では理事長職・総長職への打診を9回断っている。2014年7月28日心不全のため死去。享年102。
    ●1958年 副社長就任
    ●1962年 社長就任
    ●1982年 (ヴァチカン最高位勲章受章)
    ●1988年 (経営者賞受賞)
    ●1988年 (ヴァチカン最高位勲章受章)
    ●1989年 (新技術開発財団会長就任)
    ●1990年 (近畿百貨店協会会長就任)
    (日本百貨店協会副会長就任)
    ●1993年 (ヴァチカン最高位勲章受章)
    ●1994年3月 会長就任
    ●1994年 (エンコミエンダ勲章受章)
    ●1998年 (レジオン・ドヌール勲章受章)
    ●2000年4月 会長(全役職)辞任

山田恭一 氏


  • Yamada

    1928年3月31日兵庫県生まれ。1952年京都大学農学部卒。同年そごう入社。以後20年間にわたり人事・労務畑一筋。元そごう社長。元そごうグループ経営会議議長。2010年7月2日肺炎で死去。享年82。
    ●1952年 そごう入社
    ●1970年 取締役
    ●1974年 常務取締役
    ●1976年 兼神戸店長
    ●1979年 専務取締役
    ●1988年 副社長就任
    ●1989年 そごうインターナショナルデベロップメント社長就任
    ●1993年 神戸店管掌
    ●1995年 神戸店復興本部長・海外事業専担管掌
    ●1997年 監査室管掌
    ●1999年1月 社長代行・営業本部長
    ●1999年4月 社長就任
    ●2000年7月 社長辞任

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十合呉服店〜戦後


  • Kane_chikiri

    Sogo_seika

    きぬや (十合伊兵衛 生家)

    大和国十市郡十市村(といちむら)。現 奈良県橿原市十市町。絹屋徳兵衛の子、伊兵衛生家。農業のかたわら呉服の行商を営み、屋号を「きぬや」、商標として「かねちきり」を用いていた。

  • Maru_chikiri

    Yamatoya_map

    大和屋(やまとや)

    1830年大阪・坐摩神社の南隣りに古手商(古着屋)として開店。現 大阪市東区渡辺町。(写真は江戸時代の坐摩神社界隈/摂津名所図絵)

  • Sogo_osaka1877

    十合呉服店 大阪本店

    1877年大阪市心斎橋筋1丁目に開店。「大和屋」の屋号を廃し、「呉服太物帯地類扱 十合呉服店」と改めた。1894年移転拡張開店(写真)。

  • Sogo_kyoto1885

    十合呉服店 京都支店

    1885年7月京都市錦小路通に開店。翌年、京都市四条室町東(四条烏丸)に移転。1898年増築(写真1900年)。
    ※1940年閉店(十合呉服店 大阪本店に吸収)

  • Sogo_kobe1899

    十合呉服店 神戸支店

    1899年神戸市相生町に開店。1901年神戸市元町五丁目に移転(写真1905年)。
    ※1933年閉店(のち三宮に移転)
                

    Chikiriyaeriten1894

    別家 ちきりや襟店

    1894年十合呉服店大阪本店旧店舗跡(鰻谷角)に開店。半襟小物の店(写真1926年)。
    ※1943〜45年閉店
                

    十合洋服店

    1906年坐摩前の大和屋跡に開店した紳士服専門店。1909年心斎橋筋2丁目に移転。1910年心斎橋筋1丁目の十合呉服店の真向かいに移転。165平米。
    ※1923年閉店(十合呉服店 大阪本店に吸収)

  • Sogo_osaka1908

    十合呉服店 大阪本店

    1908年、当時では最新式の耐火土蔵づくり2階建ての店舗を新築開店。
    ※現在の竹中工務店施工。

  • Sogo_chirimen1919

    十合呉服店 丹後縮緬工場

    1919年開業。丹後山田。現 京都市与謝郡野田川町石川。十合呉服店 京都支店管轄の直営縮緬(ちりめん)工場。
    ※1939年閉鎖
                

    Sogo_osaka1918

    十合呉服店 大阪本店

    1918年新店舗開店。鉄筋コンクリート造り。地下1階・地上4階。4,095平米。大阪の業界で初めてエレベーターを設置した。
                

    Sogo_kobe1933

    そごう神戸支店

    1933年三宮にターミナル百貨店として新築開店。大林組施工。地下2階・地上7階。10,164平米。オープン時のキャッチフレーズは「神戸そごうの新しき店、新しき品、充実せる百貨」。広告に平仮名「そごう」の表示を使い始める。
                

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    そごう大阪本店

    1935年新築開店(第二期工事完成)。村野藤吾設計。大倉土木施工(現在の大成建設)。地下3階・地上8階。31,697平米。国内初のヌードエスカレーターを採用。オープン時のキャッチフレーズは「お遊びに、お買物に」。

  • Sogo_beijing1939

    十合公司 北京出張所
    (中華民国)

    1939年開設。中国・北京市南玉帯胡同。十合公司(そごうこんす)。1941年北池子二条に移転拡張。1943年北京・南順城街の製粉工場を買収。主な販路:北京・長江口・青島・石家荘など。十合商事部管轄。
    ※1945年閉鎖

  • Sogo_kankou1939

    十合公司 漢口出張所
    (中華民国)

    1939年開設。中国湖北省・漢口(現在の武漢)江漢路。1940年出光洋行と代理店契約。1941年現地の資生堂・兼松・大倉商事と共同出資で歯ブラシ製造工場建設。1943年日綿実業と代理店契約。主な販路:漢口・黄陂・新難口など。十合商事部管轄。
    ※1945年閉鎖
                

    十合公司 奉天出張所
    (満洲国)

    1940年開設。中国奉天省・奉天(現在の瀋陽)大和区千代田通。営外酒保に対する商品納入。主な販路:奉天・新京・チチハル・ハイラルなど主要都市30数カ所。十合商事部管轄。
    ※1945年閉鎖
                

    十合公司 遼陽出張所
    (満洲国)

    1941年開設。中国奉天省・遼陽。東京陵(とうけいりょう)の関東軍第917部隊内(満洲最大の兵器製造工場・南満工廠に駐屯)。1942年軍用地を利用して農場経営。十合商事部管轄。
    ※1945年閉鎖
                

    十合公司 上海出張所
    (中華民国)

    1944年開設。中国・上海市広東路(現在の上海市黄浦区)。物資仕入れ・中継拠点。十合産業部管轄。
    ※1945年閉鎖
                

    十合 実務女学校

    戦前に開設。高等小学校を卒業した二十歳未満の女子店員用の補修教育機関。私立青年学校令に準拠した実務学校。
    ※閉鎖年不明

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    本部・そごう卸商品館

    1946年開店。大阪市西区土佐堀通。大同ビル1階(卸商品館)・2階(本部)。のち十合商事管轄。
    ※1950年閉店
                

    そごう東京出張所

    丸の内の東京建物ビル内に1948年開設。東京都千代田区。
    ※1957年閉鎖
                

    十合 大阪ユニバーサル・ストア

    卸商品館1階ホールに1950年開店。在日外国人に対し洋服地・木綿生地・食料品などの輸入商品を販売。
    ※1952年閉店
                

    Sogo_nanba1946

    そごう難波店

    1946年開店。大阪市南区難波。2,523平米。村野藤吾設計。ストアコンセプトは「生活必需百貨の店」。
    ※1963年閉店
                

    Sogo_ichiba1946

    そごう全国食品市場

    1946年開店。大阪市北区梅田。鉄道弘済会営業委託。
    ※1952年閉店
                

    梅田そごうステーション・ストア

    全国食品市場閉鎖後、跡地に1952年開店。
    ※1956年閉店(のち十合商事に委譲し、飲食店として開店)

  • Sogo_kosei_depo

    そごう百貨更生デポー

    1946年開店。大阪市北区梅田。416平米。衣料・雑貨・日用品・更正品の販売。
    ※1950年閉店

  • Sogo_abeno1947

    食品市場 そごう阿倍野店

    1947年開店。大阪市阿倍野区阿倍野筋。891平米。1階食料品・2階喫茶食堂。村野藤吾設計。
    ※1951年閉店
                

    Sogo_osaka_1952

    そごう大阪店

    1952年接収解除・再開店。再開店を期してそごうは本支店の呼称を廃した。「大阪本店」を「大阪店」に、「神戸支店」を「神戸店」に変更した。
                

    Sogo_tokyo_1957

    そごう東京店

    1957年開店。村野藤吾設計の新築「読売会館」の大部分を賃借。
                

    Sogo_chiba1967

    千葉そごう

    1967年開店。塚本大千葉ビル内。別会社方式によるそごうグループ多店舗化1号店。
                

    Sogo_kobe_mitsui

    そごう神戸店

    1969年増築開店。株式会社設立50周年記念事業。
                

    Sogo_osaka1969

    そごう大阪店

    1969年増築開店。株式会社設立50周年記念事業。
                

    Sogo_paris

    そごうパリ事務所

    1978年開設。フランス・パリ。イル・ド・フランス モンテベロ通り。
    ※閉鎖年不明

そごうグループ国内店
(破綻前)


  • Sapporo_pers

    札幌そごう

    1973年11月2日会社設立。1978年9月1日開店。第8号店。29,728平米。1988年増床。資本金4億円。売上高325億円(1998年度)。札幌市中央区北五条西2-1。国鉄札幌駅前の再開発事業の一環として、総床面積10万平米、北日本最大級の規模を誇る、札幌ターミナルビル「エスタ」の核テナントとして出店。1階にはバスターミナルを内包し、地下鉄およびJRの札幌駅とも直結。その商圏は札幌だけにとどまらず、小樽、千歳、苫小牧などを含み、広域的な動員力を持っていた。シンボルゾーン「北海道の幻想(伊藤隆道作)」。オープン時のキャッチフレーズは「でっかい、そごう」。
    ※2000年12月25日閉店:現 札幌エスタ

  • Yurakucho_pers

    そごう東京店
    (有楽町そごう)

    1957年5月25日開店。第3号店。15,275平米。資本金144億4千万円(本社)。売上高168億円(1998年度)。東京都千代田区有楽町1-11-1。首都圏進出の1号店として開店。アメリカ映画「ラスヴェガスで逢いましょう」からヒントを得た「有楽町で逢いましょう」のキャッチフレーズで知られ、開店日は雨の中を約30万人の客が押し寄せた。正面入口に、天井から床に向け風を送って外気を遮断する「エア・ドア」を導入したり、昇りと下りのエスカレーターをX字型に設置するなど、目新しい設備も話題となり、若者たちの待ち合わせ場所にもなった。女子店員の人気も高く「伊勢丹ボーイに、そごうガール」という言葉も生まれた。しかし、都道と市道にはさまれた狭小の三角店舗は、基本的なキャパシティに最後まで悩まされ続けた。1991年に東京都庁が新宿に移転。バブルの崩壊と長引く不況のなかで業績がさらに悪化した。1994年より業界初の日曜定休を導入し話題となった。シンボルゾーン「クリスタルシンボル柱」。
    ※2000年9月24日閉店:現 ビックカメラ有楽町店

  • Kinshicho2_pers

    錦糸町そごう

    1991年会社設立。1997年10月22日開店。第42号店。31,350平米。資本金1億円。売上高149億円(1998年度)。東京都墨田区錦糸2-2-1。1995年2月一時出店断念。同9月出店再開。オフィスビル、マンション、ホテル、商業棟からなる錦糸町駅北口「アルカタワーズ錦糸町」に開店。そごうグループにとって東京店以来、東京23区内2店舗目の出店となった。国内最後の出店。コア商圏は半径3kmと狭いエリアを設定していた。オープン時のキャッチフレーズは「すみだが生んだ、すみだの百貨店」。
    ※2000年12月25日閉店:現 アルカキット錦糸町

  • Tama_pers

    多摩そごう

    1988年会社設立。1989年10月20日開店。第24号店。34,448平米。資本金4億円。売上高195億円(1998年度)。東京都多摩市落合1-46-1。将来人口約31万人の新都市を計画していた多摩ニュータウンの中心、多摩センター駅前に立地。八王子そごう・柚木そごう・(未開店の橋本そごう)との連携のもとで、西東京地域におけるそごうのイメージアップとエリアネット化を担っていた。宮沢りえ主演のTBSドラマ「東京エレベーターガール」のロケ地となった。シンボルゾーン「バード・サンクチュアリー」。オープン時のキャッチフレーズは「はじめまして、新・山の手社交界」。
    ※2000年7月12日閉店

  • Hachioji_pers

    八王子そごう

    1982年会社設立。1983年11月1日開店。第14号店。28,809平米。資本金1億1百万円。売上高427億円(1998年度)。東京都八王子市旭町1-1。東京店の誕生からおよそ四半世紀を経た東京で2店舗目のそごうとして、JR八王子駅北口の駅ビル、八王子ターミナルビル「NOW」の核店舗として開店。中央線沿線・三多摩地域のそごうグループ基幹店舗と位置づけられていた。
    ※存続:そごう八王子店(その後2012年1月31日閉店)

  • Yugi_pers

    柚木そごう

    1990年9月28日会社設立。1992年6月7日開店。第33号店。資本金5千万円。13,150平米。東京都八王子市南大沢2-28-1。多摩ニュータウンの西部地区、京王電鉄相模原線南大沢駅前に多摩ニュータウン開発センターが建設した商業ビル「ガレリア・ユギ」の核店舗としてオープン。サマセット・モームやカーライルなど多くの文化人が育まれた丘、ロンドンのチェルシーテラスの生活マインドがストアーコンセプトだった。そごうでは珍しいブラウン系の外壁を採用。オープン時のキャッチフレーズは「上質生活ヶ丘・東京チェルシーテラス」。
    ※1994年10月3日閉店:現 イトーヨーカ堂南大沢店

  • Yokohama_pers

    横浜そごう

    1969年会社設立。1985年9月30日開店。第17号店。77,211平米。資本金4億6千万円。売上高1403億円(1998年度)。横浜市西区高島2-18-1。横浜駅東口「横浜新都市ビル」の核店舗として開店。当時としてはケタ外れの開店資金約590億円を投じた百貨店史上類をみない超弩級の巨艦百貨店。そごうグループの英知を結集したリーディングストア、フラッグシップストア(旗艦店)。「首都圏レインボー作戦」の要として、重責を与えられていた。博物館法に基づく「そごう美術館」を設置。シンボルゾーン「燦帆(時忠彦作)」。シンボルモニュメント「太陽(岡本太郎作)」。オープン時のキャッチフレーズは「横浜が生んだ、世界最大級の百貨店」。
    ※存続:現 そごう横浜店

  • Kawaguchi_pers

    川口そごう

    1983年9月6日会社設立。1984年当初開店予定。1991年10月16日開店。第30号店。45,981平米。資本金3千万円。売上高323億円(1998年度)。埼玉県川口市栄町3-5-1。JR川口駅東口市街地再開発ビルの核店舗として開店。そごうグループ埼玉県下2店舗目、首都圏10店舗目。埼玉最大規模の百貨店。川口そごうの開店により、そごうグループは国内23店舗・海外7店舗の30店舗となり、宿願の「トリプルそごう計画(そごう30店舗構想)」を達成。シンボルゾーン「輝林」。オープン時のキャッチフレーズは「世界へ。そごう新世紀、始まる」「世界の素敵が川口へー国内外そごうグループの総力を結集した」「30番目のバースデー」。
    ※存続:現 そごう川口店(2021年2月閉店予定)

  • Omiya_pers

    大宮そごう

    1981年会社設立。1987年3月27日開店。第19号店。39,157平米。資本金1億1千万円。売上高484億円(1998年度)。埼玉県大宮市桜木町1-6(当時)。JR大宮駅西口「大宮スカイビル」の核店舗として、北関東最大・大宮以北では東日本地区最大の百貨店として開店。そごうグループ首都圏ネットワークの重要拠点のひとつであり、空白エリアの東北進攻への足ががりでもあった。
    ※存続:現 そごう大宮店

  • Chiba_pers

    Shinchiba_pers

    千葉そごう

    ◎旧店:1966年10月28日会社設立。1967年3月21日開店。第4号店。資本金1億円。千葉県千葉市富士見町2-3-1(当時)。JR千葉駅前に開店したそごうグループ多店舗化1号店。千葉そごうに始まる地域一番店主義、駅前巨艦店主義、独立別会社方式による地域密着型の経営はのちに「そごう方式」と言われた。法人として事実上のそごうグループの親会社でもあった。シンボルゾーン「大シャンデリア」「コダックカロラマ(カラースライド)」。オープン時のキャッチフレーズは「都心のムードでしゃれたお買い物」「千葉県でいちばん大きく、いちばん美しいデパート誕生!」。 ◎新店:1992年会社設立(新千葉そごう)。1993年4月27日開店(36号店)。61,000平米。資本金1億円。売上高1,007億円(1998年度)。千葉市中央区新町100。千葉市新町地区再開発ビル「センシティ(1000CITY)」の核店舗として開店。新しい百貨店の「千葉そごう」、専門店街の「SOGOコリドーモール」(コリドーパーキングビル内)、旧店舗をリニューアルしたヤング館の「ビー・ワン」(旧 千葉そごう)、スポーツ館の「ビー・ワン スポーツ」(旧 男の新館)の4館体制。「そごうタウン」と称し、世界最大級のショッピングゾーンを形成していた。博物館法に基づく「千葉そごう美術館」を設置。シンボルゾーン「ゴールドプラザ煌源」。シンボルモニュメント「大空と子供(圓鍔勝三作)」。オープン時のキャッチフレーズは「世界最大級・新しい日本の百貨店」。
    ※存続:現 そごう千葉店

  • Beeone_pers

    Bee-One

    (旧 千葉そごう本館)1993年4月27日開店。17,000平米。千葉市中央区。ヤング館。専門店ビル。
    ※閉店:現 塚本ビル
                

    Bee-One SPORTS

    (旧 男の新館)1993年4月27日開店。千葉市中央区。スポーツ館。専門店ビル。
    ※閉店

  • Funabashi_pers

    船橋そごう

    1978年会社設立。1981年4月2日開店。第11号店。32,580平米。資本金20億円。売上高270億円(1998年度)。千葉県船橋市浜町2-1-1。「船橋ヘルスセンター」跡地再開発として生まれた船橋ショッピングセンター「ららぽーと」の核店舗。ワンフロア15,000平米、4階建という従来にない広大なフロアと低層階の売場展開は、百貨店の一つのあり方を提案した。1997年9月には新業態専門フロア「ベイ・プラネット」オープン。3、4階すべてを新しい集客装置と位置づけ、フットロッカーやトイザらスなど人気ショップや話題の専門店を導入した。シンボルゾーン「大シャンデリア(伊藤隆道作)」。オープン時のキャッチフレーズは「日本最大のショッピングセンター」「ドラマがはじまる」。
    ※2000年12月25日閉店:現 ららぽーとWEST

  • Kashiwa_pers

    柏そごう

    1971年6月1日会社設立。1973年10月10日開店。第6号店。35,477平米。資本金1億3千万円。売上高403億円(1998年度)。千葉県柏市柏1-1-21。柏駅前に当時、地方百貨店最大規模で開店。1969年に施行された「都市再開発法」に基づく全国で初めての駅前開発事業であった。再開発ビルはABC3館に分かれ、A館(スカイプラザ柏)柏そごうと専門店、B館柏そごう、C館(ファミリ柏)丸井と専門店が入居し、駅前大ショッピング街を形成した。商圏は常盤線、東武線を基線に、上野・春日部・下館・水戸・成田・船橋と広域が設定されていた。開店までには、そごうのイメージ作りを目的とした「そごうフード」の存在もあった。シンボルゾーン「光木の林」。オープン時のキャッチフレーズは「みどりのまちにお城のような百貨店」「未来をひらく新しい百貨店」。
    ※存続:そごう柏店(その後2016年9月30日閉店)

  • Mobara_pers

    茂原そごう

    1989年会社設立。1992年3月7日開店。第31号店。15,060平米。資本金1億円。売上高63億円(1998年度)。千葉県茂原市千代田1-6。JR茂原駅南口再開発ビル「サンヴェル」の核店舗として開店。千葉県完全制覇を目標に、そごうグループ県下5店目の出店。「トリプルそごう計画(そごう30店舗構想)」達成後の第1号店として、外房を代表する都市型百貨店を目指していた。当時、茂原市人口約8万6千・商圏人口30万以下で百貨店の出店としては当初から厳しい条件であったと言われる。「そごうシネマサロン」設置店舗。1999年7月28日、翌年2月29日に閉店することを発表した。
    ※2000年2月29日閉店:現 南総サンヴェル

  • Sakamoto_pers

    Kisarazu_pers

    木更津そごう
    (サカモトそごう)

    1978年10月1日開店。第9号店。19,349平米。資本金2億5千万円。売上高107億円(1998年度)。千葉県木更津市富士見1-2-1(サカモトそごう:千葉県木更津市中央1-3-8)。1977年木更津地区唯一の名門老舗百貨店「サカモト」と提携。1978年10月1日「サカモトそごう」として木更津駅前に開店。1988年3月17日、新築移転開店時に「木更津そごう」に商号変更。オープン時のキャッチフレーズは「木更津が変わる。夢ふくらむ、大きなそごう」。
    ※2000年7月12日閉店:現 アクア木更津

  • Marumitsu_pers

    Nagano_pers

    長野そごう
    (丸光そごう)

    1983年6月30日開店。第12号店。11,157平米。資本金8億円。売上高59億円(1998年度)。長野県長野市問御所町1206。地場老舗百貨店「丸光」と提携。1983年6月30日、「丸光そごう」として開店。1987年5月13日、大規模リニューアル時に「長野そごう」に商号変更。1989年の全館リニューアル時にはストアコンセプトを「魅惑的高級大型専門店」とし、呉服・子供服・玩具・家電・書籍部門を廃止した。
    ※2000年7月12日閉店(その後解体):現 TOiGO(SBC信越放送新社屋)

  • Toyota_pers

    豊田そごう

    1986年8月28日会社設立(トヨタ自動車7%)。当初計画1987年春開店予定。1988年10月8日開店。第21号店。40,761平米。資本金1億円。売上高227億円(1998年度)。愛知県豊田市若宮町1-57-1。名鉄豊田市駅西口に本格派都市型百貨店として開店。そごうグループにとって初の東海地区への出店となった。昭和天皇の容態悪化による国内自粛ムード最中のオープンとなり、華美なオープンセレモニーは行わず、ロゴマークも通常の赤から緑に変更された。また、広告表現も「豊田そごうオープン」を使用せず「豊田そごう営業開始」を用いた。「イッツ・ア・スモールワールド時計」も開店時には設置されなかった。オープン時のキャッチフレーズは「世界の豊田に本格派都市型百貨店」。
    ※2000年12月25日閉店:現 松坂屋豊田店

  • Osaka_pers

    そごう大阪店
    (心斎橋そごう)

    1877年5月創業。1937年新築開店。そごう創業店。第1号店。31,768平米。資本金144億4千万円(本社)。売上高523億円(1998年度)。大阪市中央区心斎橋筋1-8-3。旧称大阪本店として、そごうの母店ではあったが、隣接する競合店「大丸心斎橋店」と差を付けられ、グループ内での位置づけは決して高くは無かった。シンボルゾーン「光の樹」。シンボルモニュメント「飛躍の像(藤川勇造作)」。エレベータ「漆螺鈿装飾扉(島野三秋作)」。モザイクタイル天井画「天空(鶴丸梅吉作)」。オープン時のキャッチフレーズは「お遊びに、お買物に」。
    ※2000年12月25日閉店(その後解体):そごう心斎橋本店→現 大丸心斎橋店北館

  • Nara_pers

    奈良そごう

    1984年11月21日会社設立。当初計画1986年春開店予定。1989年10月2日開店。第23号店。46,201平米。資本金161億2千万円。売上高346億円(1998年度)。奈良県奈良市二条大路南1-3-1。店祖「十合伊兵衛」生誕の地に念願の出店。投資額600億円の重装備店舗。開店直後から駐車場の拡充が課題とされ、1991年頃から立体駐車場併設の別館建設計画が持ち上がった。当初計画1993年9月完成予定。約22,000平米。1993年9月増床計画凍結。完成していれば、本館と合わせ県下最大の約57,000平米の総売場面積となっていた。博物館法に基づく「奈良そごう美術館」を設置。シンボルゾーン「浮夢殿」。オープン時のキャッチフレーズは「奈良最大の都市型本格百貨店」。
    ※2000年12月25日閉店:現 ミ・ナーラ

  • Kobe_old_pers

    Kobe_pers2

    Kobe_pers

    Shinkobe_pers

    そごう神戸店
    (神戸三ノ宮そごう)

    1899年6月25日相生町に開店。1901年4月3日元町に移転。1933年10月1日三宮に新築開店。第2号店。この時「十合呉服店」表示が廃され「神戸そごう」と表わされることになった。48,962平米。資本金144億4千万円(本社)。売上高835億円(1998年度)。神戸市中央区小野柄通8-1-8。1995年1月阪神・淡路大震災により店舗倒壊全館閉店。同4月部分営業。1996年4月28日全館復興開店。西日本におけるそごうグループのフラッグシップストア(旗艦店)であった。シンボルゾーン「ふしぎな光の滝」「サンファーレ広場」。
    ※存続:そごう神戸店(その後エイチツーオーリテイリングに売却)→現 神戸阪急
                

    そごう神戸店 岡山分店

    1975年2月開店。892平米。岡山市駅元町。1978年の国鉄札幌駅前再開発に絡み「札幌そごう」を出店する際、大家である国鉄から「ニコイチ案件」として、岡山で国鉄が初めて開業するホテル(旧岡山ターミナルホテル)の1階〜3階を借りるよう条件が付いていた。
    ※1994年閉店:現 ホテルグランヴィア岡山

  • Seishin_pers

    西神そごう

    1990年会社設立。1990年10月10日開店。第28号店。17,881平米。資本金1億円。売上高198億円(1998年度)。神戸市西区糀台5-9-4。そごうグループ兵庫県下3店舗目。そごう神戸店の郊外第1号店として、神戸の新しい街「西神ニュータウン」に出店。ショッピングセンター「西神プレンティ」の核店舗。母店そごう神戸店のハイプレステージ指向に対し、ニューファミリーをメインターゲットにした地域密着型百貨店をストアコンセプトとしていた。オープン時のキャッチフレーズは「ハイ・カジュアル主義」「ふだんが上等だと365日気持ちいい」。
    ※存続:そごう西神店(その後2020年8月31日閉店)

  • Kakogawa_pers

    加古川そごう

    1988年会社設立。1989年9月15日開店。第22号店。30,854平米。資本金18億円。売上高205億円(1998年度)。兵庫県加古川市加古川町篠原町21-8。JR加古川駅前の市街地再開発ビル「カピル21」の核店舗として開店。1991年11月13日、隣接したジャスコ加古川店跡に別館開店。「ふたつでひとつ」をキャッチフレーズに同時に本館もリニューアルした。1999年1月15日、別館を全国初の百貨店型アウトレット館にリニューアル。メーカー直営ではなく、総委託方式で在庫品を販売していた。アウトレット館閉館に伴い2000年3月1日、本館をリニューアル。オープン時のキャッチフレーズは「播州一の本格派都市型百貨店」。
    ※2000年12月25日閉店:現 加古川ヤマトヤシキ

  • Hiroshima_pers

    広島そごう

    1972年会社設立。1974年10月10日開店。第7号店。34,702平米。資本金1億円。売上高924億円(1998年度)。広島市中区基町6-27。紙屋町地域再開発計画と広島バスセンター増改築計画によって新たに建設されたターミナルビル「広島センタービル」の核店舗として開店。当初、大丸も出店意欲を示していた。ターミナルビルは、総面積110,000平米で西日本最大規模を誇り、広島そごう、広島センター街(専門店150店)、広島バスセンター(3階)、駐車場が集合するユニークなショッピングゾーンとなっている。中国・四国地区における不動の地域一番店として独自の「広島そごう流通グループ」を形成、そごうグループの基幹店の一つであった。「紙屋町タウン化構想」により、複数の専門店を店外に有し、広島そごうタウン(スポーツ&ゴルフ館・キャプテンサンタクラブ・きもの館「さがの」・メガネ館・マリーベル&ビームス館・サザビー館・家具インテリア館・ハウジングセンター・パソコン館「T-ZONE」等)を展開していた。さらに広島・島根・山口3県に50店以上のサテライトショップを出店していた。シンボルゾーン「大シャンデリア」。オープン時のキャッチフレーズは「すてきな明日をひらく百貨店」。
    ※存続:現 そごう広島店
                

    Hiroshimashinkan_pers

    広島そごう新館

    1990年会社設立。1994年4月22日開店。第40号店。27,000平米。広島市中区基町6-78。広島そごう本館と隣接した「NTTクレド基町ビル(基町クレド)」再開発事業の商業エリアの核店舗として出店。ワンランク上の高品質でワールドワイドな品揃えを志向。ゆとりのあるアメニティスペースや、100店舗の専門店街「パセーラ」など、本館合わせ西日本最大の百貨店ゾーンが誕生した。広島そごう新館の開店により、そごうグループは40店舗となり、宿願の「そごう40店舗構想」を達成。シンボルモニュメント「大空(圓鍔勝三作)」。オープン時のキャッチフレーズは「エクセレントKAMIYACHO」。
    ※存続:現 そごう広島店(本館に統合)

  • Kure_pers

    呉そごう

    1987年9月26日会社設立。1990年3月18日開店。第27号店。21,365平米。資本金1億円。売上高181億円(1998年度)。広島県呉市西中央1-1-1。JR呉駅前西地区再開発ビルの核店舗として開店。高級志向のハイセンスな都市型百貨店をストアコンセプトとしていた。当時、呉駅前西地区第一種市街地再開発事業は、「酒田セントラルビル(山形県・19,000平米)」を抜き、個人施行によるものとしては最大規模を誇った(呉そごう 33,800平米)。事業主体が「そごう」個人であったため、再開発組合設立の場合よりも事業の推進がスムーズであったという。オープン時のキャッチフレーズは「呉ではじめての、都市型本格派百貨店」。
    ※存続:そごう呉店(その後2013年1月31日閉店)

  • Fukuyama_pers

    福山そごう

    1988年会社設立。1992年4月29日開店。第32号店。34,300平米。資本金1億円。売上高243億円(1998年度)。広島県福山市西町1-1-1。広島県内3番目の店。中・四国最大規模、福山で初めての都市型百貨店として出店。ファッション・文化・情報の発信基地=ミュージアムとして、21世紀の複合情報拠点とした店づくりを目指していた。シンボルゾーン「光のオブジェ」「せせらぎ公園」。シンボルモニュメント「豊饒の濯(圓鍔勝三作)」「希望の奏(圓鍔勝三作)」。オープン時のキャッチフレーズは「夢発信。素敵が集うミュージアム」。
    ※2000年12月25日閉店:福山ロッツ(閉店)→リム・ふくやま(閉店)

  • Kotoden_pers

    コトデンそごう

    1991年会社設立。1997年4月23日開店。第41号店。29,500平米。資本金3億円(コトデン70%・そごう30%)。売上高222億円(1998年度)。香川県高松市常磐町1-3-1。地場私鉄「琴平電気鉄道」と提携。乗降客が最も多いコトデン瓦町駅ビルに四国最大の本格派都市型百貨店として出店。香川県内2店舗目、66年ぶりの百貨店の誕生となった。この出店に際し高島屋が契約済ということでクレームがつき、二重契約問題も起こったと言う。「明るく明るく」の環境コンセプトのもと、シンボルのシースルーエスカレーターをはじめ店内は自然光で溢れていた。オープン時のキャッチフレーズは「それは、ニュースな百貨店」。
    ※2001年4月15日閉店:現 瓦町FLAG

  • Tokushima_pers

    徳島そごう

    1979年会社設立。1983年10月1日開店。第13号店。26,939平米。資本金1億円。売上高379億円(1998年度)。徳島県徳島市寺島本町西1-5。徳島駅前再開発ビル「アミコ」の核店舗として開店。四国一の百貨店規模を誇った。本格派都市型百貨店を標榜するとともに、地域密着をより一層高めたワンストップ型百貨店を指向。オープン時のキャッチフレーズは「徳島が生んだ四国一の百貨店」。
    ※存続:そごう徳島店(その後2020年8月31日閉店)

  • Iyotetsu_old_pers

    Iyotetsu_pers

    いよてつそごう

    1969年9月1日会社設立(伊予鉄百貨店)。1971年7月5日開店。第5号店。23,517平米。資本金1億円。売上高507億円(1998年度)。愛媛県松山市湊町5-1-1。古くから四国一の名門企業として知られている地場私鉄「伊予鉄道」と提携。1970年4月「いよてつそごう」に社名変更。伊予鉄「松山市駅」のターミナルデパートとして成長を続け、開店後3年で黒字転換、1976年には四国一の売上を達成した。シンボルゾーン「大シャンデリア」。オープン時のキャッチフレーズは「ガラスのお城にあふれるファッション」。
    ※2000年12月提携解消:いよてつ百貨店→現 いよてつ高島屋

  • Kokura_pers

    小倉そごう

    1970年小倉駅前出店用地買収(約3,500平米)。1988年会社設立。1993年10月10日開店。第38号店。43,774平米。資本金1億円。売上高418億円(1998年度)。北九州市小倉北区京町3-1-1。初期投資など515億円の負債を抱え、毎月億単位の借入金返済に追われた。坪単価で平均24,000円という高額な賃料と、地権者を優遇した売場配置がネックとなった。初期計画には東映と共同で「小倉東映会館(閉鎖解体済)」の場所への出店案もあったといわれる。シンボルゾーン「アクアガーデン」。シンボルモニュメント「花のめ神(圓鍔勝三作)」。オープン時のキャッチフレーズは「咲かせたい、暮らしルネッサンス」。
    ※2000年12月25日閉店:小倉玉屋仮店舗→小倉伊勢丹→コレット→現 小倉駅前アイム

  • Kurosaki_pers

    黒崎そごう

    1977年10月21日会社設立。1979年10月6日開店。第10号店。26,332平米。資本金7億5千万円。売上高225億円(1998年度)。北九州市八幡西区黒崎1-1-1。北九州市の副都心、国鉄黒崎駅前東地区の再開発ビル「メイト黒崎」の核テナントとして開店。黒崎そごうのほか、ジャスコ黒崎店・メイト専門店街・公共施設(市立消費生活センター等)・文化教室なども配され、そごうとしては初めての入居形態だった。黒崎そごうの開店により、そごうグループは10店舗となり、宿願の「グレーターそごう計画(そごう10店舗構想)」を達成。北海道から九州まで、百貨店業界で初めて日本列島4島すべてに店を出現させることになった。鉄冷えと言われた厳しい地域経済の中で開店わずか5年で黒字化に至った。シンボルゾーン「節理の滝(伊藤隆道作)」「光の樹(伊藤隆道作)」。オープン時のキャッチフレーズは「まるで宇宙戦艦!」。
    ※2000年12月25日閉店:黒崎井筒屋→未定

そごうグループ海外店
(破綻前)


  • Amarin_pers

    アマリンそごう
    (タイ)

    1984年12月1日開店。第15号店。海外1号店。12,000平米。SOGO(THAILAND)CO.,LTD.(資本金2500万バーツ:約2億5千万円/アマリンディベロップメント他地場51%・そごう49%)。500 PLOENCHIT ROAD, PATHUMWAN, BANGKOK 10330 THAILAND。首都バンコクのメインストリート、プルンチット通りとラジャダムリ通りの交差する随一の商業地にあるアマリンプラザ1階〜4階に出店。旧アマリンホテル跡地。オープン時のキャッチフレーズは「The Brighter Side of Your Life」。
    ※閉店:現 アマリンプラザ

  • Erawan_pers

    エラワンそごう
    (タイ)

    1990年12月4日開店。第29号店。11,201平米。ERAWAN SOGO CO.,LTD.。ラーチャダームリ通り。新エラワンホテルビルの核店舗として開店。インターナショナル、高感度商品の品揃えで都市型の高級百貨店を目指し、アマリンそごうとの差別化を指向。東隣りに位置するアマリンそごうとはブリッジでつながれ、合計約25,000平米の百貨店として一体運営されていた。
    ※閉店:現 エラワンバンコク

  • Hongkong_pers

    香港そごう
    (香港)

    1983年会社設立。1985年5月31日開店。第16号店。海外2号店。33,000平米。SOGO HONG KONG CO.,LTD.(崇光香港百貨有限公司)。EAST POINT CENTRE, 555 HENNESSY ROAD, CAUSEWAY BAY, HONG KONG。香港島の商業の中心地、銅鑼灣(コーズウェイベイ)に最大級の日系百貨店として出店。1989年、海外では珍しい日本式のエレベーターガールを採用した。1991年12月5日、大幅な増床拡張計画を策定。既存店舗に隣接する1,532平米の土地を購入し、地下3階〜地上22階の複合ビルを建設(百貨店は地上10階まで)。1993年秋、通称「ジャンボそごう」として、売場面積2.2倍となる香港最大の百貨店が誕生した。なお、「そごう」の中国後表記「崇光(ツォンクァン)」は、香港そごう開店にあたり、日本語読みでは「スウコウ」と「そごう」に発音が近く、字の持つ意味も良いところから、水島社長が命名した。オープン時のキャッチフレーズは「New Sensation」。2001年1月現地企業「利福国際集団有限公司(ライフスタイルインターナショナル)」に売却。
    ※存続:現 香港そごう銅鑼灣店(崇光香港百貨)

  • Singapore_pers

    シンガポールそごう
    (シンガポール)

    1986年10月25日開店。第18号店。海外3号店。12,500平米。DBS(シンガポール開発銀行=国営商業銀行)との合弁。SOGO DEPARTMENT STORES SINGAPORE PTE. LTD.(資本金1千万シンガポールドル:約11億円/そごう49%・DBS48%他、そごう85%・ラッフルズ社15%)。252 NORTH BRIDGE ROAD, #01-01/05 RAFFLES CITY SHOPPING CENTRE, SINGAPORE 179103。官民一体のビッグプロジェクト「ラッフルズシティ」再開発のアンカーテナントとして出店。約40億円投資。
    ※2000年9月閉店:現 ラッフルズシティショッピングセンター

  • Tampines_pers

    タンピネスそごう
    (シンガポール)

    1993年7月31日開店。第37号店。シンガポール2号店。SOGO DEPARTMENT STORES SINGAPORE PTE. LTD. TAMPINES STORE。12 TAMPINES CENTRAL 1, #01-02/03 DBS TAMPINES CENTRE, SINGAPORE 529537。シンガポール東北部タンピネス地区に、シンガポール発展銀行が開発する商業ビルの核店舗として入居。同国初の本格派郊外型ターミナル百貨店。
    ※1998年9月閉店(その後解体):現 TAMPINES1(タンピネスワン)

  • Taipei_pers

    太平洋そごう
    (台湾)

    1987年11月11日開店。第20号店。海外4号店。台湾1号店。35,000平米。PACIFIC SOGO DEPARTMENT STORES CO.,LTD.(太平洋崇光百貨股分有限公司)。No.45, SEC.4, CHUNG HSIAO EAST RD., TAIPEI, TAIWAN。台北の中心、忠孝東路に開店。太平洋そごうの開店により、そごうグループは国内16店舗・海外4店舗の20店舗となり、宿願の「ダブルそごう計画(そごう20店舗構想)」を達成。
    ※存続:現 太平洋そごう台北忠孝館(太平洋崇光百貨)
                

    太平洋そごう敦化新館
    (台湾)

    1994年9月16日開店。
    ※存続:現 太平洋そごう台北店敦化館

  • Chureki_pers

    太平洋そごう中壢店
    (台湾)

    1998年9月25日開店。台湾4号店。太平洋そごうグループ3号店。28,400平米。地下1階〜地上11階。人口30万人、台湾北部有数の工業都市「中壢」に開店。外環道路に面した海華新都心で「新都市型百貨店」を志向。高品質な商品とサービス、文化・情報を提供していた。
    ※存続:現 太平洋そごう中壢元化館

  • Takao_pers

    太平洋そごう高雄店
    (台湾)

    1996年9月26日開店。台湾3号店。24,000平米。台湾第2の商業都市「高雄」の中心地三多三路(サントウサンルウ)に開店。PACIFIC SOGO DEPARTMENT STORES CO.,LTD. KAOHSIUNG BRANCH(太平洋崇光百貨股分有限公司高雄分公司)。No.217, SANDUO 3RD ROAD, KAOHSIUNG, TAIWAN。
    ※存続:現 太平洋そごう高雄店

  • Shinchiku_pers

    太平洋そごう新竹店
    (台湾)

    1999年9月25日開店。台湾5号店。15,800平米。
    ※存続:現 太平洋そごう新竹店

  • Kuangsan_pers

    廣三そごう
    (台湾)

    1995年11月11日」開店。台湾2号店。40,000平米。KUANG SAN SOGO DEPARTMENT STORES CO.,LTD.(廣三崇光百貨股分有限公司)。No.299, SEC.1, TAICHUNG KANG ROAD, TAICHUNG, TAIWAN。
    ※存続:現 廣三そごう(廣三崇光百貨)
                

    廣三そごう精誠路店
    (台湾)

    1999年12月6日開店。廣三そごう2号店。22,000平米。台中市のファッショナブルストリート精誠路とメインストリート中港路に面した新しいランドマークデパート。オープン時のキャッチフレーズは「NEW SOGO STYLE」。
    ※存続:現 廣三そごう精誠路店

  • Beijing_pers

    北京荘勝そごう
    (中国)

    1998年6月24日開店。第43号店。海外14号店。84,000平米(第1期部分)。地下1階〜地上6階。北京市宣武区宣武門外大街8号。中国・北京の交通の要衝として発展が続く宣武区。その中心部、宣武門外大街の都心型複合施設「北京荘勝プラザ」の核店舗として開店。北京最大級の本格派フルライン百貨店として誕生した。そごうグループが「北京荘勝崇光百貨商場」に商標を貸与し、百貨店営業のコンサルティングサービスを提供するという形で運営されていた。
    ※存続:現 北京荘勝そごう(北京荘勝崇光百貨商場)
                

    Wuhan_pers

    武漢そごう
    (中国)

    2000年12月24日開店。北京荘勝グループによる中国2号店。
    ※存続:現 武漢そごう

  • Gama_pers

    ペナンそごう
    (マレーシア)

    1989年9月開店。第25号店。1989年12月マレーシアのペナン島にある百貨店・スーパーの持ち株会社「ガマ・ホールディングズ」を約3940万マレーシアドル(約22億円)で買収。中心部ジョージタウンにあった百貨店を「そごう」として運営。11,077平米。GAMA SUPER MARKET & DEPARTMENTAL STORE SDN. BHD.。WISMA GAMA, No.1 JALAN DATO KRAMAT ROAD 10150 PENANG, W. MALAYSIA。
    ※閉店(提携離脱):現 GAMAデパート

  • Kualalumpur_pers

    クアラルンプールそごう
    (マレーシア)

    1994年1月18日開店。第39号店。海外11号店。57,900平米。マレーシア国営コングロマリット、パルナスとの合弁で誕生した東南アジア最大の百貨店。娯楽施設や多目的ホールも備えた都市型複合コンプレックス。投資額26億円。SOGO PERNAS DEPARTMENT STORE SDN. BHD.(KOMPLEKS PERNAS SOGO)(そごう70%・パルナス30%)。190, JALAN TUANKU ABDUL RAHMAN, 50100 KUALA LUMPUR, MALAYSIA。シンボルゾーン「WATER FALL」。
    ※存続:現 クアラルンプールそごう(パルナスそごうコンプレックス)

  • Indonesia_pers

    インドネシアそごう
    (インドネシア)

    1990年3月1日開店。第26号店。海外6号店。16,000平米。P.T.PANEN LESTARI INTERNUSA(P.T.パネン・レスタリ・インテルヌサ)。PLAZA INDONESIA, JALAN M.H.THAMRIN KAV. 28-30, JAKARTA-PUSAT 10350 INDONESIA。ジャカルタの中心、タムリン通りに面した同国最大級の複合ビル「プラザ・インドネシア」の核店舗として開店。地元の大手資本「カジャ・ツンガルグループ」と提携し、技術を援助。
    ※閉店:現 プラザ・インドネシア
                

    インドネシアそごう
    プラザスナヤン店
    (インドネシア)

    1999年10月29日開店。インドネシア2号店。22,000平米。
    ※存続:現 インドネシアそごうプラザスナヤン店(プラザスナヤン)

  • Kurapagadin_pers

    クラパガディンそごう
    (インドネシア)

    1995年1月開店。地場財閥ガジャ・トゥンガルグループ。ジャカルタ北部クラパガディン地区のショッピングモールの核テナントとしてオープン。約11,000平米。
    ※存続:現 インドネシアそごうクラパガディンモール店(クラパガディンモール)

  • London_pers

    ロンドンそごう
    (イギリス)

    1991年会社設立。1992年6月提携先の英国不動産開発業者マウントリー社倒産。1992年7月7日開店。第34号店。2,300平米。SOGO(LONDON)LTD. 。THE CRITERION BUILDING, PICCADILLY CIRCUS, LONDON WI, U.K.。クライテリオン再開発事業。ロンドンの超一等地ピカデリー・サーカスに出店。リージェント通り・ピカデリー通りなどの高級ショップ街に隣接。シンボルモニュメント「Horse Statue」。オープン時のキャッチフレーズは「新しい伝統の前奏曲(プレリュード)」。
    ※1999年4月閉店:現 ヴァージンメガストア

  • Barcelona_pers

    バルセロナそごう
    (スペイン)

    1992年パーシャルオープン。1993年9月25日グランドオープン。第35号店。7,400平米。SOGO ESPANA S.A.。米デベロッパーのトラベルステッドグループ(NY)と共同で再開発したパルク・デ・マール地区の商業棟に核店舗として入居。ホテルやオフィス、SCなどで構成される巨大複合施設マリーナ・ヴィレッジ・プロジェクトの中核で、欧州最大の日系百貨店として誕生。当初70億円の投資予定が最終的には1,000億円を使った。巨大シンボルオブジェ「Flying Fish(フランク・O・ゲーリー作)」。
    ※1996年閉店

そごうグループ専門店
(破綻前)


  • Sogohop_logo

    そごうホップ
    (あべのベルタ店)

    1986年会社設立。1987年9月12日開店。資本金3千万円。4,500平米。売上高23億円(1996年度)。大阪市阿倍野区阿倍野筋3-10-1-100。阿倍野そごう・広島そごう共同出資。「あべのベルタ」の完成に伴い、DIY・生活雑貨・文具などの生活雑貨の専門店として開店。広島そごうのDIY店「そごうサンホームズ」がベースとなっていた。
    ※2000年12月閉店

  • Sogo_travel

    そごうトラベルサービス

    1984年5月21日会社設立。資本金8千万円。横浜そごうを中心にそごう各社で出資した旅行代理店。本社:横浜/営業所:大宮・千葉・千葉新町・八王子・多摩・川口・豊田・奈良・大阪・神戸・西神。
                

    そごうマリーベル

    1990年4月22日開館。広島市中区大手町1丁目。地下1階〜地上6階。広島「紙屋町そごうタウン」を形成する10数店舗のひとつ。ミラノファッションを中心としたブティック、エステサロンなど。「広島そごう新館」の開店時にビームスを導入し、専門店化した。
                

    Sogo_sunhealth

    そごうサンヘルス

    広島そごうの子会社が運営していたアスレティッククラブ。「そごうマリーベル」内。
    ※2000年7月閉鎖
                

    Sogo_wing

    そごうウイング

    1989年6月23日開館。地上7階建。神戸市中央区磯上通8丁目1-23。そごう神戸店が運営していた飲食店を中心としたテナントビル。ケーニヒスクローネ、そごう美容室など。本館と共にエイチツーオーリテイリングに売却された。
    ※現 阪急ウイング
                

    Sogo_wing_kurakuen

    そごうウイング苦楽園

    1991年開館。地上3階建。兵庫県西宮市南越木岩町6-12。八束はじめ氏設計のデザイナーズビル。「そごうウイング」2号館。
    ※現 リーストラクチャー苦楽園
                

    Akita_alex

    キャッスルプラザ

    1991年9月開館。6,823平米。秋田市中心部に位置するプレステージホテル「秋田キャッスルホテル」内のショッピングエリア。横浜そごうの子会社であるデベロッパー「秋田アレックス」が企画・運営していた。“サロン・ド・キャッスル”をコンセプトとしたハイグレードな店作りを展開。テナント数42店舗。モウワードブティック、ワールドキャビンなど。

  • Paragonbysogo

    パラゴンbyそごう
    (シンガポール)

    PARAGON by SOGO
    1989年約6億9000万シンガポールドルで買収。シンガポールの繁華街オーチャード通りにある複合型大型ショッピングセンター。隣接地にシンガポール政府系大手不動産会社DBSランド社と高級マンションを共同開発(1995年完成予定)。1996年12月約6億8230万シンガポールドル(約546億円)で売却。そごうグループ国内外最大の不動産売却だった。
                

    そごうフードホール
    (シンガポール)

    SOGO FOOD HALL
    1991年12月22日開店。パラゴン地階。シンガポールそごう直営の同国最大級のスーパー。

  • Sogo_brera

    Sogo_brera2

    そごうブレラ
    (ミラノ)

    SOGO BRERA MILANO
    1991年9月13日開店。ブレラ美術館前。Via Fiori Oscuri,3 20121 MILANO-ITALIA。高級日本料理店。客席数160。33億リラ(3億8500万円)を投資して、現地レストランを買収し、全面改装した。メインメニューは寿司・鉄板焼・日本各地の地酒。
    ※閉店

  • Sogo_prada

    Sogo_prada2

    そごうプラダ
    (ローマ)

    SOGO PRADA ROMA
    1991年4月12日開店。建物の経営権をルンチ社(ローマ)から20億円で取得した。高級ブランド「プラダ」との合弁。映画『ローマの休日』で有名な超一等地、コンドッティ通り・スペイン広場前に高級ブティックを展開。
    ※閉店

  • Caffe_sogo_roma

    Caffe_sogo3

    カフェそごう
    (ローマ)

    Caffe SOGO ROMA
    1990年開店。リペッタ通り。Via di Ripetta,242 00186 ROMA-ITALIA。450平米。約40人収容の立ち飲みカウンターと椅子席80。カフェバーとしてはローマ最大級だった。そごうイタリア子会社「日伊興産イタリア」経営。
    ※閉店
                

    カフェそごう
    (ロンドン)

    Café SOGO LONDON
    1992年開店。ロンドンそごうグランドフロア内。ピカデリーサーカス。寿司・そば・コーヒー・軽食等。
    ※閉店

  • Sogo_asahi_roma

    Sogo_asahi2

    そごうアサヒ
    (ローマ)

    SOGO Asahi ROMA
    1990年6月20日開店。プロパガンダ通り。Via di Propaganda,22 00187 ROMA-ITALIA。数寄屋風の純日本造りで日本料理店としてはローマ最大規模だった。アサヒビールとの合弁企業「S&Aインターナショナル(資本金30億リラ/そごうインターナショナルデベロップメント51%・東京アサヒビールシステム49%)」が運営。約450平米。客席数200。メインメニューは懐石料理・寿司・鉄板焼。
    ※閉店
                

    Nipponya_roma

    にっぽん家
    (ローマ)

    NIPPONYA ROMA
    「そごうイタリア」が日伊興産イタリアの経営する「ローマ東京レストラン」「にっぽん家ローマ」を買収し開店。ファミリーレストラン。ヴィーテ通り。Via Della Vite,102 00187 ROMA-ITALIA。メインメニューはラーメン・カレーライス・カツ丼。
    ※閉店

  • Sogo_barcaccia_roma

    Sogo_barcaccia2

    そごうバルカッチア
    (ローマ)

    BOUTIQUE Barcaccia ROMA
    ヴィーテ通り。Via Della Vite,95 00187 ROMA-ITALIA。小型のブティック。欧州のブランド品や皮衣料、お土産好適品まで幅広く取扱っていた。
    ※閉店
                

    Sogo_roma_office

    そごうローマ事務所
    (ローマ)

    映画『ローマの休日』で有名なスペイン階段に隣接したビル内に開設。「そごうイタリア」が運営する各専門店を統括していた。
    ※閉鎖

  • Two_rodeo_drive

    ツゥー・ロデオ・ドライブ
    (ロサンゼルス)

    Two Rodeo Drive
    1990年10月15日開店。26,000平米。ビバリーヒルズの高級ショッピングストリート「ロデオドライブ」に位置する2棟からなる豪華なブティックビル。興和不動産(興銀子会社)、米国スティッツェル社との共同出資事業。2000年欧米の不動産投資会社に約1億3,000万ドル(約140億円)で売却。

  • Prunier_paris

    プルニエ
    (パリ)

    Restaurant Prunier Paris
    1991年3月29日、興和不動産(興銀子会社)と共同で買収(約44億円)。ビクトル・ユーゴー通り。1872年創業、パリの凱旋門近くにあるカキ料理等魚介料理で有名な三つ星高級レストラン。
    ※売却
                

    ザ・リッツ・カールトン
    (ワシントン)

    1989年12月ワシントン郊外の大規模ショッピングセンター内高級ホテルを米国の大手年金基金と共同所有。建設費約80億円のうち、柏そごうとアメリテック・ペンション・トラストが10億円ずつ出資。正式ホテル名不明。
    ※売却
                

    カンクンのホテル
    (メキシコ)

    興銀から紹介されたメキシコのリゾート地カンクンのホテル。ホテル名不明。
    ※売却

そごう美術館
(破綻前)


  • Yokohama_sogo_museum

    そごう美術館

    1985年9月20日開館。横浜そごう6階。財団法人そごう美術館。日本一の規模と本格的な設備、体系化された組織で運営。百貨店の美術館としては他に例のない博物館法に基づき、国内・海外の重要文化財、国宝クラスの美術品の展示も可能であった。当時、横浜市には博物館法に基づく正規の美術館は無かったという。開館記念展は「ルネサンスとバロックの美展」。
    ※存続

  • Nara_sogo_museum

    奈良そごう美術館

    1989年10月2日開館。奈良そごう5階。財団法人奈良そごう美術館。921平米。2番目の「そごう美術館」。重要文化財の展示ができる設備と組織を持った関西初の本格的な百貨店美術館だった。開館記念展は「百寿記念 奥村土牛展」。
    ※2000年12月24日閉館

  • Chiba_sogo_museum

    千葉そごう美術館

    1993年4月27日開館。千葉そごう10階。財団法人千葉そごう美術館。3番目の「そごう美術館」。1,360平米の最大級の大型ミュージアムだった。開館記念展は「足立美術館 横山大観展」。
    ※2001年4月22日閉館

そごう研修所・保養所
(破綻前)


  • Sogo_ashiya

    そごう芦屋研修所
    (兵庫)

    1973年開設。兵庫県芦屋市。新入社員研修、管理職研修、各種会議などに使われていた。
    ※閉鎖:解体済

  • Sogo_ashiyasansou

    そごう芦屋山荘
    (兵庫)

    1970年9月開設。兵庫県芦屋市奥池町26-3。宿泊定員42名。和室13室・洋室2室。そごう健康保険組合管轄。
    ※閉鎖:解体済

  • Sogo_nasusansou

    そごう那須山荘
    (栃木)

    1977年7月開設。天然温泉。栃木県那須郡那須町高久乙字遅山3376-1424。宿泊定員30名。和室8室。そごう健康保険組合管轄。
    ※2001年3月閉鎖:不明

  • Sogo_hakonesansou

    そごう箱根山荘
    (神奈川)

    1987年7月開設。天然温泉。神奈川県足柄下郡箱根町仙石原字イタリ1245-413。宿泊定員52名。和室11室・洋室2室。そごう健康保険組合管轄。
    ※閉鎖:不明

  • Sogo_sousuikaku

    そごう洞爺湖蒼水閣
    (北海道)

    1993年8月開設。天然温泉。北海道虻田郡虻田町洞爺湖温泉町212-3-2。宿泊定員52名。和室11室・洋室2室。そごう健康保険組合管轄。
    ※2001年3月閉鎖:不明

  • Sogo_shinonkaku

    そごう別府心温閣
    (大分)

    1994年4月開設。天然温泉。大分県別府市大字鉄輪字トノヤシキ1063。宿泊定員35名。和室9室・洋室1室。そごう健康保険組合管轄。
    ※2001年3月閉鎖:現 絶景の宿さくら亭
                

    Sogo_kaiunkaku

    そごう海雲閣
    (伊豆)

    一握りの幹部専用。駿河湾の浜辺を見下ろす豪華迎賓館。コンクリート3階建。静岡県松崎町。
    ※閉鎖:不明
                

    Sogo_ozumisansou

    そごう小住山荘
    (房総)

    一握りの幹部専用。房総半島中央の別荘地に建つ豪華迎賓館。コンクリート2階建。千葉県長柄町。
    ※閉鎖:不明

幻の店舗(未完の計画)


  • 掲載内容は関連書籍、マスコミ報道、勤務時代の情報および幹部社員への個人取材による(不確実な情報は除外しています)
                

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    茨木そごう
    (大阪)

    JR茨木駅前の日本たばこ産業(JT)の工場跡地再開発。JTが約600億円を投入して建物を建設、そごうが核テナントとして入居。1991年出店表明。当初計画1995年秋開店予定。初年度売上目標650億円。本館120,000平米。別館37,000平米。茨木そごう美術館2,000平米併設。1,900台収容大型駐車場。出店に地元は了解したが、隣接市で反対運動が起った。1993年6月出店凍結。1995年3月17日出店断念。開店していれば国内最大の郊外型百貨店であり、そごうグループにとって横浜そごうと並ぶ、将来の旗艦店と位置付けられていた。大阪府茨木市。

  • 阿倍野そごう
    (大阪)

    JR天王寺駅・近鉄あべの橋駅に隣接する地域、約280,000平米の市街地再開発。1967年大阪我孫子のそごう配送センターと鳥潟病院との用地交換により約7,000平米の用地を取得。1972年会社設立。大阪市が建設する商業用の超大型ビル(地下1階・地上12階)の核店舗としての出店が決まっていた。当初計画1986年秋開店予定。70,000〜82,000平米。1974年モータープール開場。1997年5月出店断念。大阪市阿倍野区。
                

    湊町そごう
    (大阪)

    大阪ミナミ・JR湊町駅前再開発。新しくできる駅ビルの商業ゾーンへの出店計画。1992年6月出店凍結。大阪市浪速区。

  • 郡山そごう
    (福島)

    国鉄郡山駅前西口市街地再開発。1983年会社設立・出店表明。そごうを核店舗とする商業ビル建設で合意。約31,000平米。当初計画1985年秋開店予定。1986年1月推進派の市長交代で出店断念。東北の橋頭堡となる計画だった。福島県郡山市。

  • りんくうタウンそごう
    (大阪)

    関西国際空港の対岸部の埋め立て地に大阪府が造成した「りんくうタウン」の商業業務ゾーン(A地区・27ha)に出店。大丸・高島屋・近鉄と競合。1989年出店構想発表。1990年競合していた三菱・近鉄グループと共同分譲を締結。1992年11月出店断念。大阪府泉佐野市。

  • シドニーそごう
    (オーストラリア)

    熊谷組が現地ボンド・コーポレーションから買収したシドニーの中心部パークプラザへの出店計画。1988年海外事業専門会社「そごうインターナショナルデベロップメント」100%出資の現地会社「バローハム」設立。1989年用地取得約8,000平米(熊谷組50%出資)。約35,000平米。1998年11月出店断念。損失277億円。

  • 中百舌鳥そごう
    (大阪)

    南海電鉄高野線中百舌鳥駅前再開発計画。1988年のコンペでは阪急・西武・そごうの順となったが最終的に2番手だった西武に決まった。1992年9月末、西武が景気悪化を理由に出店を辞退。同9月、中百舌鳥そごう開設準備室設立。同10月、中百舌鳥そごう出店決定。土地約200億円で購入(そごう・奈良そごう債務保証)。1993年7月出店断念。大阪府堺市。

  • 仙台そごう
    (仙台)

    JR仙台駅出店計画。仙台市青葉区。

  • 港北ニュータウンそごう
    (横浜)

    タウンセンター第2地区開発推進会が実施する開発計画。市営地下鉄3号線センター南駅前、タウンセンター内にある4核施設のひとつ。横浜そごう・横浜高島屋・西武・東急の4百貨店がコンペに参加した。約50,000平米。事業費約500億円。1995年開店予定。横浜市都筑区。

  • 八千代そごう
    (千葉)

    東葉高速鉄道開通に伴い、沿線に出店を計画。千葉県八千代市。

  • 橋本そごう
    (相模原)

    JR橋本駅北口地区市街地再開発。賃料坪単価8,000円以上(競合した近鉄の2倍の提示額)でコンペを制した。39,800平米。同市内最大の商業施設。1989年出店発表。当初計画1996年9月開店予定。1994年出店凍結。1997年出店断念。相模原市緑区。

  • 防府そごう
    (山口)

    広島そごうによる出店計画。地元会議所がデベロッパー役の防府商業近代化株式会社を設立し、防府市も全面協力するという恵まれた計画だった。約20,000平米。従業員330名。初年度売上目標百数十億円。当初計画1984年開店予定。出店断念。山口県防府市。

  • 宇部そごう
    (山口)

    広島そごうによる宇部市役所一帯の再開発事業への出店計画。新天町一丁目西地区市街地再開発。そごうを核店舗にした地下1階・地上8階のショッピングセンターと地下1階・地上14階のオフィスタワーを建設。約30,000平米。1988年出店表明。当初計画1993年開店予定。1994年5月出店断念。山口県宇部市。

  • 成田そごう
    (千葉)

    京成電鉄公津の杜駅前・ユアエルム成田のキーテナントとしての出店計画。千葉県成田市。

  • ジェイアール立川そごう
    (東京・立川)

    東日本旅客鉄道(JR東日本)との共同計画。JR立川駅南口第一地区市街地再開発。1993年12月出店発表(共同出資の子会社設立合意)。当初計画1997年開店予定。JR立川駅南口に南武線をまたぐ形で商業ビルを建設し、その核店舗として入居。約30,000平米。1996年6月出店断念。東京都立川市。

  • ジェイアール幕張そごう
    (千葉)

    東日本旅客鉄道(JR東日本)との共同計画。千葉県・幕張新都心、JR京葉線海浜幕張駅前への出店。地主の千葉県企業庁から約5,300平米を購入。当初計画1996年春開店予定。約46,000平米。地下1階食品/1階〜7階衣料品・インテリア・貴金属等/8階ショールーム/9階レストラン・幕張そごう美術館。建設費330億円。1992年3月出店断念。千葉市花見川区。

  • イスタンブールそごう
    (トルコ)

    イスタンブール新市街の中心地タクシム広場周辺に高層百貨店およびホテル等を計画。1990年トルコ現地法人アタキンダイ社にそごうホンコンから1,500万米ドルを出資。1991年出店発表。調査費等損失約68億円。
                

    長崎そごう
    (長崎)

    1993年長崎県と国が造成していた長崎港臨港部の元船地区埋め立て地への出店計画。地元浜市商店街から激しい反対運動が起った。1994年出店断念。長崎県長崎市。
                

    札幌そごう新館
    (札幌)

    JR札幌駅南口再開発への出店計画。札幌市北区。
                

    横浜そごう新館
    (横浜)

    当初計画1994年秋開店予定。隣接する横浜スカイビル跡地への増床計画。本館との合計で売場面積約10万平米の超弩級の巨大百貨店を模索。「日本最大の百貨店」の地位奪還を目指していた。1991年7月増床認可。1992年6月増床凍結。1994年6月増床断念。横浜市西区。
                

    伏見町そごう
    (広島)

    福山駅前の伏見町市街地再開発への出店計画。福山そごう2号店。1990年競合他社(天満屋・西武・近鉄)を退け、コンペを制した。福山そごう出店が決定してわずか半年後のことだった。地権者が200人以上存在していた。広島県福山市。
                

    池袋そごう
    (東京・池袋)

    東池袋のサンシャインシティへの出店計画。当初計画1975年開店予定。東急・西武との熾烈な競争の結果、そごうに出店が内定。しかし、池袋駅から地下道を通す条件がクリアできず出店断念。東京都豊島区。
                

    北千住そごう
    (東京・北千住)

    JR北千住駅前再開発への出店計画。約33,000平米。1988年7月出店参加表明。そごうを含めた百貨店・スーパー計9社コンペ。1992年出店辞退。東京都足立区。
                

    高岡そごう
    (富山)

    JR高岡駅西街区再開発への出店計画。商業施設「ミズの街」跡地。約17,000平米。1991年9月出店検討。同年出店断念。富山県高岡市。
                

    赤穂そごう
    (兵庫)

    JR播州赤穂駅前・加里屋地区への出店計画。1993年出店断念。兵庫県赤穂市。
                

    ドイツそごう
    (ドイツ)

    欧州戦略として、トルコ出店計画のあと、日系大型百貨店未開拓の地、ドイツ出店を計画していた。
                

    今治そごう
    (愛媛)

    「今治高島屋」の経営譲渡による出店計画。1985年、規模・立地等を含め、合意に達せず高島屋との交渉を打ち切った。愛媛県今治市。
                

    土浦そごう
    (茨城)

    JR土浦駅西口再開発ビルへの出店計画。1984年春、核テナントとして進出合意。1985年末、資金繰りの悪化を理由に出店辞退。茨城県土浦市。
                

    富山そごう
    (富山)

    富山市中央通り商店街再開発計画への出店計画。富山県富山市。
                

    三田そごう
    (兵庫)

    当時人口増加率全国トップの三田市への出店計画。「そごう神戸店三田出張所」を開設し、顧客の開拓をすすめていた。兵庫県三田市。
                

    大分そごう
    (大分)

    大分市への出店計画。大分東洋ホテル地下1階に「小倉そごう大分ショップ」を開設し、市場調査および顧客の開拓をすすめていた。地場百貨店「トキハ」の動向を常にチェックしており、当時の「トキハ」社長が在任中は出店しないことになっていたと言う。大分県大分市。
                

    新大阪そごう
    (大阪)

    国鉄八王子駅出店計画と同時期に表明した国鉄新大阪駅ビルへの出店計画。大阪市淀川区。
                

    タイそごう3号店
    (タイ)

    アマリンそごう・エラワンそごうに続く3店舗目の計画。正式店名不明。

コンペ負けした幻の店舗


  • 福岡そごう
    (福岡)

    西鉄福岡駅再開発ビルC地区再開発計画。38,000平米。西鉄福岡駅再開発計画は1986年1月に発表され、駅ホームを南に80メートル移動し、その上に2棟の再開発ビルを建てるのが柱。そごう・三越・岩田屋・井筒屋の4社が、西鉄に出店を申し入れた。そごうは丁度「小倉そごう」を開店する時期で、近くに本店がある井筒屋(西鉄関係会社)と激しい商戦を繰り広げることが必至の情勢であったため、そごうの福岡出店を認めるのは難しく、防戦に回る井筒屋にも西鉄福岡駅再開発ビルに単独出店する余力がないことなどから三越がキーテナントに決定したといわれる。
    ※現 福岡三越

  • 新宿そごう
    (東京・新宿)

    JR新宿駅南口の旧国鉄貨物用地の再開発計画。55,000平米。悲願の東京ターミナル出店。メインバンクの興銀をはじめ、いくつもの金融機関から融資の満額回答を引き出せなかった。競合5社(そごう・高島屋・西武・伊勢丹・丸井)を制したのは、そごうと同じく都内に1店舗(日本橋)しかない高島屋だった。
    ※現 新宿高島屋
                

    溝口そごう
    (川崎)

    JR溝口駅北口地区再開発ビルへの出店計画。1991年出店表明。売場面積約27,000平米。6社競合(そごう・伊勢丹・西武・東急・三越・丸井)の末、ヤング層へのアピールの観点から丸井がコンペを制した。出店していれば川崎市内最大の百貨店になる予定だった。川崎市高津区。
    ※現 マルイファミリー溝口店
                

    そごう東京店新店
    (東京・有楽町)

    朝日新聞・日劇跡地の有楽町センタービル(有楽町マリオン)への出店計画。入札コンペで西武・阪急に敗れた。東京都千代田区。
                

    ジェイアール鹿児島そごう
    (鹿児島)

    JR西鹿児島駅ビルへの出店計画。37,000平米。そごう、西武百貨店、山形屋が出店表明。最終的に地場百貨店、山形屋に決定した。しかし、その後、出店を白紙撤回し、運営会社「ジェイアール九州山形屋」を清算した。鹿児島県鹿児島市。

おすすめ本